Demandez à des étudiants en deuxième année de master RH de vous parler de gestion des compétences, ils développeront certainement des points de vue argumentés et souvent pertinents sur les dispositifs de formation, l’évaluation individuelle, le recrutement et la gestion de carrière. Demandez-leur ensuite de vous expliquer chacune des lignes d’un bulletin de paie ; très peu sauront vous répondre précisément. Ces étudiants Bac+5 reconnaissent aisément être plus à l’aise avec les mots qu’avec les chiffres.
Effectivement, Ressources humaines rime avec sciences humaines. C’est donc sans surprise que l’on retrouve dans les cursus spécialisés en RH une majorité d’étudiants en sociologie, psychologie, histoire, lettre ou philosophie. Quelques juristes spécialisés en droit social viennent compléter les effectifs. Pour ces étudiants issus des filières littéraires et sciences sociales, les métiers de la gestion des RH constituent d’ailleurs un des principaux débouchés dans les entreprises privées.
Et les entreprises ont effectivement besoin d’eux. Pour mener une campagne d’entretiens annuels ou pour évaluer les compétences d’un manager, pour rédiger une communication interne, négocier avec les organisations syndicales ou pour traiter au quotidien de situations personnelles parfois complexes, les entreprises ont besoin de professionnels sachant dialoguer, choisir leur mots et leurs tournures de phrases. Les sciences humaines et sociales leurs fournissent des outils, des concepts et des méthodes pour décrypter les comportements et penser le fonctionnement des organisations ; de telles compétences sont indispensables aux entreprises qui souhaitent comprendre et gérer activement leurs ressources humaines.
Pourtant, la fonction RH ne se réduit pas à ça. La gestion administrative, le suivi des temps et la gestion de la paie constituent encore une part très importante (et très visible) du travail de la fonction RH. Et ce travail-là ne nécessite pas particulièrement de connaissances en sociologie des organisations ou en psychologie. Les bulletins de paie, les déclaratifs sociaux, les grilles de rémunérations ou encore les prévisions de départ en retraite sont constitués surtout de chiffres, produits de calculs parfois complexes. Dans ces domaines, les spécialistes peuvent être issus de formations en comptabilité ou en gestion. On rencontre aussi des statisticiens, des actuaires, des informaticiens.
Contrairement à nos étudiants de master RH, ces techniciens de la gestion des ressources humaines sont souvent plus à l’aise avec les chiffres qu’avec les mots.
C’est dans certains domaines RH que la complémentarité des approches prend tout son sens. Prenons deux exemples : la gestion prévisionnelle des emplois, effectifs et compétences (GPEEC), et l’élaboration de la politique de rémunération.
Une GPEEC efficace doit s’appuyer sur une bonne compréhension de l’évolution des métiers de l’entreprise, mais aussi sur une prévision précise et fiable de l’évolution des effectifs dans les années à venir. S’il faut les bons mots pour décrire les écarts de compétence à combler, il faut aussi les bons chiffres pour préciser l’ampleur des efforts à fournir en termes de formation, mobilité et recrutement.
De la même manière, une réflexion sur l’évolution de la politique de rémunération d’une entreprise, ne peut être dissociée d’un suivi précis de l’évolution de la masse salariale. Souvent décidée pour répondre à des enjeux de motivation du personnel ou d’attractivité de l’entreprise sur le marché de l’emploi, un changement de politique de rémunération peut avoir des impacts très importants sur le compte de résultat d’une entreprise. Là encore, il faut les bons mots pour décrire la politique de rémunération envisagée et les bons chiffres pour en maîtriser les impacts financiers.
La fonction RH est donc diverse, elle sait lire et écrire, mais elle sait aussi compter. Suivant les entreprises, et la sensibilité de son DRH, une place plus ou moins importante sera accordée aux profils « sciences humaines » ou aux profils « technicien ». Dans les deux cas, il faut cependant veiller à conserver l’équilibre des compétences au sein de ses équipes. De la complémentarité des profils naitront les analyses les plus pertinentes et les actions les mieux maîtrisées.
Un deuxième constat s’impose : les directions RH doivent retrouver la maîtrise de leurs chiffres. Si l’on reprend les deux exemples précédemment cités, force est de constater que le suivi quantitatif des effectifs comme celui de la masse salariale sont encore très (trop) souvent assurés par les directions financières et non par les directions RH. Dans une économie largement guidée par les comptes d’exploitation et l’évolution des cours de bourse, les Directions RH ne peuvent pas se contenter de mots, aussi pertinents soient-ils. Ils doivent désormais montrer des chiffres et afficher les indicateurs de leur performance. Pour compter, il faut savoir compter, et les RH savent le faire !
Jean Thomazo
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Commentaire par BLONDY — 25 février 2010 à 19 h 49 min
Tout ceci est très vrai et le deviendra sans doute de plus en plus. Les années de développement nous amènent souvent à vite perdre le sens des chiffres ou du moins de la nécessité de leur connaissance. On ne garde que celui des mots, mais dès qu’une tension ou une crise survient, on s’aperçoit de l’absolue nécessité pour l’entreprise et ses salariés de connaître les chiffres, de les maîtriser et d’anticiper leurs évolutions.
Bien sûr ils ne diront pas tout mais leur connaissance et leur maîtrise sont rassurantes.
Une fois les bons reporting créés et analysés justement, les bonnes habitudes prises doivent être conservées même quand les jours deviennent meilleurs.
Bien souvent le maître des chiffres n’est pas celui des mots, il faut souvent pour les accorder un chef d’orchestre qui les amènent à se parler et à se comprendre.
Il faut dépasser le stade du contrôle de gestion sociale pour aller vers le contrôle de gestion RH qui est un métier d’avenir dans la fonction.
Commentaire par Mumbly — 11 novembre 2010 Ã 18 h 31 min
Vrai, faux, je ne sais pas : en tout cas, il ne faut pas « retrograder » en 2010, la fonction RH à ce qu’elle était il y a 30 ans. Ne confondons pas administration RH et gestion RH d’une part, et d’autre part si le chiffre à son importance, ce n’est surement pas sur la paie qu’il faut chercher une plus value pour les RH dans le secteur du calcul à vocation RH : c’est typiquement un processus à faible valeur ajoutée, largement externalisé désormais, et pour cause ! Chiffrer les projections d’évolution de compétences est autrement plus « valorisant » pour l’entreprise et sa fonction RH. And so on … Et n’y-a-t-il pas quelque incohérence à attendre de mastériens qu’ils se consacrent aux lignes d’un bulletin de paie : ils sont formés pour « piloter le porte-avion » dans son ensemble, pas pour « éplucher les patates » en soute, si vous me passez la métaphore marine.
Commentaire par JTH — 15 novembre 2010 Ã 11 h 42 min
@Mumbly – C\’est vrai, la fonction RH n\’est plus (et ne doit plus etre) ce qu\’elle était il y a 30 ans. La gestion du capital humain est un enjeu stratégique, et les comités de direction le reconnaissent désormais volontiers en accordant davantage de place aux DRH dans la prise de décision. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences participe de cette posture stratégique de la DRH et devient (si elle est complète, précise et quantifiée) un outil d\’aide à la décision. Néanmoins, selon moi, la fonction RH ne doit pas laisser de côté son rôle de \ »support\ » aux opérations. Même externalisée, même fortement automatisée, la paie reste un des processus fondamentaux de la fonction RH. Les BAC+5 de la fonction RH seront, c\’est vrai, plus utiles dans des activités de \ »gestion RH\ » qui apportent effectivement de la valeur ajoutée à l\’entreprise, mais ils ne peuvent se passer d\’une bonne compréhension des processus fondamentaux de l\’administration RH.