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PANORAMA RH 2010 BearingPoint – SYNTHESE

L’étude de la deuxième édition du Panorama des Ressources Humaines BearingPoint, initiée avec le soutien de l’Institut IFOP et le quotidien Les Echos, a été réalisée auprès de Directions des Ressources Humaines des 500 plus grandes entreprises privées et organisations publiques françaises.

1. La gestion des seniors est au coeur d’un phénomène sociétal majeur en termes démographique et financier : le nécessaire allongement de la vie professionnelle
• La gestion des seniors tente de répondre à la préoccupation des Français quant au maintien de leur futur niveau de pension et reporte en partie le problème des retraites sur le monde de l’entreprise. Ainsi selon l’INSEE, un tiers des personnes occupant un emploi en 2005 aura quitté le monde du travail en 2020 ; parallèlement les dépenses de retraites vont presque doubler entre 2003 et 2020 pour atteindre 60 milliards d’euros.

• L’impossibilité de mettre à la retraite les salariés avant 70 ans crée un changement de paradigme pour les DRH et pour le salarié qui se retrouve placé au coeur de la décision.

• Il est encore difficile de donner une définition générique du terme senior au-delà de la notion d’âge. La moyenne d’âge considérée par les entreprises est de 50,6 ans mais selon les sources, l’âge d’un senior varie entre 35 et 71 ans.

2. Des politiques d’emploi RH s’imposent comme une nécessité pour tenir compte de l’allongement de la vie professionnelle
• La prévision des départs devient un exercice périlleux mais majeur en termes de recrutement, de promotion interne et de gestion des carrières afin de faire face à l’incertitude générée par des écarts entre les départs souhaités, les départs envisagés et les départs effectifs.

• Les politiques RH ne peuvent plus se résumer à de simples préparations à la fin de carrière mais se doivent d’être innovantes, soit en termes d’occupation des postes, soit en termes de création de postes.

3. A travers le développement de politiques d’employabilité, il s’agit de valoriser le capital de chaque salarié senior pour son maintien dans l’entreprise ou sa reconversion en externe
• La formation est un véritable pivot de l’employabilité mais son accès n’est pas garanti aux seniors. Ainsi 75% des entreprises interrogées estiment devoir instaurer aujourd’hui des actions de développement des compétences et des qualifications et améliorer l’accès à la formation des seniors. Les formations à la retraite, qui peuvent accentuer la mise à l’écart des seniors, doivent donc évoluer vers des formations métiers qui valorisent la capacité d’adaptation des seniors aux changements de l’entreprise.

• La mobilité des seniors, gage de développement et de polyvalence, peut constituer une mine d’or pour les DRH : les seniors, libérés de contraintes familiales ou patrimoniales, se portent volontaires pour expérimenter d’autres voies en particulier à l’étranger.

4. Un nouveau concept reste à développer : après le développement de la notion de seconde partie de carrière, l’émergence de la troisième partie de carrière
• La période de 50-55 à 70 ans ne peut plus être simplement gérée comme une délicate période de transition vers la retraite.

• La troisième partie de carrière doit être identifiée et préparée en amont, dès la première partie de carrière, afin d’anticiper l’évolution professionnelle.

5. Les entreprises ont encore du mal à appréhender la gestion des seniors en dehors de la contrainte réglementaire et restent à ce stade peu innovantes
• Les entreprises se positionnent très souvent dans une posture défensive ou de contournement du fait de la difficile appréhension des impacts de l’allongement de la vie au travail, tant par les DRH que par les syndicats. 56% des entreprises déclarent ainsi mettre en place des actions de gestion des seniors en réactionà la contrainte réglementaire.

• Les DRH doivent passer d’une gestion de la population senior à une véritable gestion des âges en intégrant la notion de senior dans tous les aspects de la GPEC.

• Les politiques d’employabilité doivent être étendues pour valoriser les compétences des seniors et faire en sorte que leur rémunération ne soit pas un frein au recrutement ou à la promotion interne.

• Pour intégrer le changement, la sensibilisation à l’intergénérationnel ne doit pas être uniquement destinée aux managers, certes premiers relais des pratiques RH, mais à toute l’entreprise.

En conclusion, l’allongement de la vie professionnelle est un thème majeur encore peu pris en compte, dans son ensemble, par les entreprises. Celles-ci doivent passer d’une gestion de la population senior en tant que population potentiellement discriminée à une véritable intégration de la gestion des âges dans tous les processus et à tous les niveaux de l’entreprise, et anticiper les évolutions à venir en termes de GPEC.

CONCLUSION

L’allongement de la durée de vie professionnelle n’est pas un épiphénomène et doit s’inscrire dans la durée. Il va donc être nécessaire, pour chaque entreprise, de réviser profondément sa conception du rapport des individus au travail.
Le premier changement de paradigme consistant en un basculement de la maîtrise des départs – de l’entreprise vers le salarié lui-même – en emporte de nombreux autres.

Si l’enquête menée auprès des entreprises et organisations fait apparaître une modification des comportements des entreprises en matière de gestion des seniors, il met en évidence le caractère défensif et peu engageant des réformes envisagées. En d’autres termes les DRH doivent désormais passer d’un engagement de moyens à un engagement de résultats.

Ce basculement va amener les entreprises à reconsidérer leur modèle de gestion RH à court et long termes.
A court terme, l’exigence d’emploi des seniors va engager les entreprises et les organisations dans des modèles de gestion prévisionnelle d’emploi et de compétences exhaustifs. D’une logique de suivi d’emplois repères et l’appréciation d’évolutions des métiers, les plans de GPEC vont progressivement devenir les véritables clés de voûte des politiques d’emploi et d’affectation, fondées sur les besoins en ressources et non sur les profils types.

L’accompagnement de ce basculement ne sera pas simple : ni pour les employeurs, sommés de sortir de modèles préconçus pour mieux se décrire en termes d’organisations, ni pour les salariés eux-mêmes, qu’ils soient seniors ou parmi les générations suivantes, car les phases de transition sont souvent porteuses de sacrifices…

A long terme, la généralisation de la tenue de postes par les seniors va pousser les entreprises et les organisations à revoir leurs modèles de développement des ressources humaines. D’une conception assez automatique des carrières, la RH va progressivement se transformer en service hyper-adapté au potentiel de chacun. Si cette tendance à l’individualisation marque déjà l’évolution des RH depuis plus d’un demi-siècle, la tendance va devoir s’accentuer et se réguler.

Elle va s’accentuer car l’entreprise est désormais mise au défi de l’employabilité à tout âge de tous ses salariés jusqu’à leur retraite – potentiellement à 70 ans. Elle va donc devoir anticiper et accompagner ces évolutions de compétences et d’expériences – non uniquement pour les cadres – durant toute la vie professionnelle, pour maintenir un niveau de performance satisfaisant. Ce faisant, l’entreprise va devoir repenser son modèle de rémunération pour s’assurer de l’attractivité de tous ses salariés, y compris en termes de coûts salariaux. Et cette réflexion sur l’attractivité salariale des seniors renvoie, une fois de plus, à la réflexion sur l’apport, encore insuffisamment exploité, des seniors à l’entreprise.

Comment les entreprises prendront-elles ces virages en matière d’emploi, de développement RH et de rémunération ? La contrainte réglementaire des accords seniors n’aura-t-elle servi que d’électrochoc ou sera-t-elle durable ? En la matière, il est probable que l’Etat se posera désormais en arbitre vigilant de ces évolutions de mentalités et de pratiques.

Olivier Parent du Chatelet