Depuis des décennies, de nombreuses études constatent le taux élevé d’échec des fusions acquisitions. Trois causes principales peuvent être dégagées de l’état de la littérature: une stratégie inappropriée, une mauvaise gestion des aspects financiers de l’opération et une intégration post fusion mal anticipée et dont les enjeux sont généralement mal compris par les dirigeants d’entreprise.
Si, le taux d’échec est élevé, il ne relève pas de la fatalité. La phase d’intégration peut être une réussite à condition de suivre les préconisations de la littérature et de capitaliser sur des exemples d’intégrations « réussies ». Cette étape clé relève principalement de la Gestion des Ressources Humaines et de la Communication. Dans ce contexte, quels sont les facteurs clés de succès qu’un DRH peut prendre en considération pour maximiser la réussite d’une intégration ? 5 facteurs ressortent de nos expériences :
1- Le choix d’une stratégie d’intégration adaptée aux enjeux de la nouvelle organisation, comprise et portée par les dirigeants
Les problématiques RH sont conditionnées par le choix de l’intégration stratégique qui elle-même a une influence sur les priorités et l’échelle temps de l’intégration. Le DRH a donc pour première mission de sensibiliser le CODIR aux enjeux et aux risques associés à la phase d’intégration. Une absorption ne gère pas comme une comme une création et les leviers RH ne sont pas les mêmes.
le DRH devra donc, en collaboration avec le CODIR, choisir le mode d’intégration le mieux adapté à la nouvelle organisation et mettre en place une structure de pilotage dédiée à sa mise en œuvre.
Le choix de l’intégration opéré, deux phases principales doivent être pilotées. Leur calendrier et la priorisation de leurs composantes pourra varier en fonction de la taille de l’opération, de la stratégie d’intégration choisie, du contexte économique et de la culture des entreprises concernées :
- Une phase de réorganisation assurant la continuité de l’activité à court terme (comprenant la communication initiale, le ciblage des compétences clés, la gestion des effectifs, des lignes hiérarchiques)
- Une phase de restructuration assurant la pérennité de l’organisation sur le long terme (comprenant l’harmonisation des procédures RH et des systèmes d’informations, l’harmonisation des grilles de salaires et des classifications, l’harmonisation des contrats et des statuts, la négociation des nouveaux accords et la gestion des mandats des représentants du personnel, l’émergence d’une culture d’entreprise et l’implication des salariés).
2- La rapidité d’exécution
La rapidité d’exécution concerne avant tout la réorganisation interne de l’entreprise : nouvelles lignes hiérarchiques, composition des directions opérationnelles, etc.
Mais attention à ne pas sacrifier la qualité pour la rapidité. La mise en place d’une structure d’intégration, avec une stratégie claire et réfléchie doit permettre de construire le nouvel organigramme en vue de réaliser les synergies espérées.
L’anticipation doit être la ligne de conduite durant l’intégration. Tous les temps d’attente (autorisation des autorités de la concurrence, etc.) doivent être mis à profit par la Direction des ressources humaines pour commencer à élaborer sa stratégie d’intégration, ainsi que le nouvel organigramme.
La rapidité d’exécution signifie aussi réalisation de gains rapides. Ces gains visent les collaborateurs pour souligner les bénéfices de l’opération et les faire adhérer à la nouvelle organisation.
La mise en œuvre de ces gains ne concerne généralement pas la Direction des ressources humaines, sauf en ce qui concerne la réduction de la masse salariale. Et cela passe le plus souvent par la compression de personnel, la fermeture de site ou d’autres sources d’économies internes, opérations pas vraiment perçues par les salariés comme des gains, et pour souvent cause de démotivation et de publicité négative. Le gain n’est donc pas forcément synonyme de rentabilité.
3- La disparition des différences de traitement entre les salariés
Et les différences à aplanir sont nombreuses, et souvent sensibles : il faut que les collaborateurs aient un sentiment d’unicité en matière de règles, de droits et de rémunération.
L’unicité des règles exige des transferts des contrats de travail et la signature d’avenants, la renégociation des accords d’entreprise, la gestion des usages et des droits individuels acquis, etc.
L’équité des droits implique l’homogénéisation des processus de gestion RH pour que tous les collaborateurs soient traités de la même façon en termes de formation, de gestion de carrière, d’évaluation individuelle, etc.
La gestion des rémunération reste la plus difficile à gérer. En effet, l’harmonisation des salaires nécessite du temps, au gré des recrutements, des départs et des mobilités internes. Une approche par « population fermée » génère des convoitises et des incompréhensions.
Une communication importante, devra être faite auprès des salariés pour qu’ils comprennent les enjeux et contraintes des décisions salariales, notamment en termes de maintien de l’emploi.
4- Le respect de l’équité et l’harmonisation des cultures
Le sentiment d’équité et de justice sociale constitue l’enjeu RH majeur pour réussir une intégration. Une étude sur les différences de cultures d’entreprise peut être menée pour lever les incompatibilités et anticiper les potentiels rejets entre les deux parties. L’absence d’harmonisation des cultures d’entreprise pourrait avoir pour effet la création de « groupes » très difficiles à gérer et dans lesquels les collaborateurs pourraient se réfugier.
Mais l’équité se joue essentiellement sur l’attribution des postes à responsabilité. Pour autant, il ne s’agit ni de dupliquer les postes de directions, ni d’adopter des principes sclérosant, de type un pour un, qui cristalliseraient les collaborateurs sur la question de leur origine. La logique de l’équité doit donc se jouer sur le terrain de la compétence, des nouveaux besoins de l’entreprise, et du respect de règles claires et collégiales d’affectation – nomination., pour rendre ces décisions justifiables auprès des opérationnels.
5- La communication et la proximité
Enfin, une opération de fusion-acquisition est un changement qui touche à l’identité, aux repères des salariés. concerne en premier lieu des hommes et des femmes dont dépendent la productivité et la croissance de l’entreprise. Le DRH doit y répondre en étroite collaboration avec la Direction de la Communication afin de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie adoptée afin que chacun connaisse et comprenne son rôle dans la nouvelle organisation.
La proximité des RH avec les salariés ne doit pas être négligée. Elle doit être constamment entretenue, voire densifiée (ou créée si elle n’existait pas) pendant la période de fusion, par une présence et un dialogue des RH constant auprès des équipes afin de veiller au climat social à la satisfaction des collaborateurs et d’anticiper de potentiels conflits.
La mise en place d’une enquête de satisfaction interne dans les 6 mois suivant l’opération est un moyen rapide et efficace de mettre en avant les attentes des collaborateurs. Cette enquête peut être réitérée dans l’année suivant l’opération puis tous les 2 ans afin de suivre l’évolution des effets de l’intégration dans le temps.
Il n’y a pas de recette miracle à une intégration : les contextes, les cultures, les rapports de forces entraînent une infinité de situations. Tout est donc affaire de dosage et le rôle du DRH sera de rester vigilant à ce que le soufflé prenne. Mais pour que celui-ci ne retombe pas, il est essentiel également de bâtir sur la durée. Une intégration n’est pas le fruit d’une construction sommaire de quelques mois. Elle refonde une nouvelle identité, et doit être perméable aux effets du temps. Le matraquage de communication pendant 6 mois satisfera peut-être les dirigeants et salariés durant cette période ; s’il ne repose pas sur un travail de fond, et un suivi dans la durée, il n’est qu’une illusion d’optique… comme le soufflé raté au sortir du four.
Constance Corpechot, Jean-Baptiste de Charette
Source: Etude MMC-Audencia 2003
Loading ...