Posté le 30 août 2011
 Aux questions de culture, les DRH seraient les grands vainqueurs d’un concours de Trivial Poursuite. Mille réponses spontanées de DRH pourrait surgir à la question : qu’est-ce que la culture d’entreprise ?
Parmi elles :
- Une somme de valeurs, issues d’un consensus largement partagé : « croissance durable », « intégrité », « solidarité », « diversité »… Des laisser- passer permettant à l’entreprise d’être reconnue conforme aux exigences de notre société : entreprise « éthique », entreprise « responsable », entreprise « respectueuse de ses salariés », entreprise « engagée »…
- Une épopée fantastique, une mythologie familiale, une « belle histoire » (à peine romancée), fierté de ses dirigeants.
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Posté le 5 août 2011
 La gestion des hauts potentiels court souvent le risque de tourner au concours de beauté. La « recherche de la nouvelle star » dépense alors beaucoup d’énergie et de temps à apprécier et débattre de la voix et de la tenue de nos valeureux candidats… et s’interroge assez peu en regard sur l’organisation du spectacle et le casting lui-même.
La gestion des hauts potentiels, instituée comme dispositif de développement individuel, n’a pas de sens si elle n’est pas couplée à la gestion de carrière elle-même. Le haut potentiel n’est ni totalement une récompense, ni totalement un attribut : il répond à un besoin. Celui de l’entreprise de préparer des collaborateurs à occuper à long terme des postes clés de l’entreprises. Le focus « carrières » doit donc venir s’assoir à la table du jury, et irriguer toute la réflexion sur les Hi Po.
La détection des hauts potentiels : la voix du talent doit pouvoir chanter la partition de l’entreprise…
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Posté le 29 avril 2011
 Les défis sociaux et sociétaux de l’entreprise amènent la très grande majorité des DRH à considérer le rôle des managers comme véritablement protéiforme. Il recouvre la responsabilité d’encadrement (pour, il est vrai, 76 % seulement des DRH interrogés), la mission de transmettre la vision et les valeurs de l’entreprise, la contribution à toutes les fonctions support (RH, contrôle de gestion, achats, etc.), l’implication dans leur business… Enfin, 74 % des DRH considèrent qu’ils sont les premiers garants de l’équilibre social.
Si la notion de manager premier RH reste une formule avec laquelle les DRH ont pris de la distance, la fonction support la plus partagée avec les managers est bien, dans 90 % des entreprises, la fonction RH.
On peut toutefois supposer que pour beaucoup, cette mission RH recouvre indistinctement des rôles de management d’équipe, d’accompagnement du changement et d’intervention dans les différents domaines de la gestion des ressources humaines. On ne peut exclure l’hypothèse que cette montée en régime des managers sur la gestion des ressources humaines ait été liée à des recherches de productivité dans la fonction RH. Mais les premières raisons avancées pour cette implication accrue restent la proximité des encadrants avec les membres de leur équipe (51 % des DRH interrogés), et leur capacité à motiver les membres de leur équipe (39 %).
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Posté le 10 avril 2011
 Alors que l’on s’interroge aujourd’hui au sujet de la frontière entre vie privé et vie professionnelle, une autre frontière est en train de se fissurer. Le périmètre de responsabilité des DRH, et à travers eux des employeurs, autrefois borné par l’embauche et la sortie, est en train de s’étendre en amont et en aval de ces deux extrémités.
En amont, les entreprises ont investi la vie avant l’entreprise en développant des relations avec les écoles et les cursus de formation. Cela leur permet de mieux connaître, de former et de se faire connaître des futurs candidats, mais également d’améliorer l’image employeur dans la durée. En aval, les entreprises s’engagent, au-delà du contrat de travail, dans l’accompagnement des salariés à la vie après l’entreprise.
Ces dernières années ont notamment vu les entreprises s’interroger sur les modalités de régulation des effectifs : dans de nombreux cas, les flux d’entrées / sorties et les mesures de chômage partiel n’ont parfois pas suffit à compenser les variations d’activité. Dès lors, il faut « accompagner vers la sortie » certains salariés moins performants ou dont les services sont restructurés et ne trouvant plus leur place dans l’organisation.
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Posté le 30 juin 2010
 L’expatriation permet d’offrir des parcours de carrière valorisants aux collaborateurs issus de l’entité historique des entreprises. Mieux, l’internationalisation du parcours constitue parfois (si ce n’est la majeure partie du temps) le critère incontournable pour être identifié comme Haut Potentiel…
C’est ainsi que l’on voit de jeunes frais émoulus d’écoles prestigieuses dits « à potentiel » ou à l’inverse des cadres issus de l’entité historique et rodés à l’international occuper la majorité des postes clés des filiales étrangères de leur entreprise.
Alors l’expatriation ne serait qu’un levier d’enrichissement des parcours professionnels des cadres de l’entreprise ? Pas si sûr…
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Posté le 5 avril 2010
 PANORAMA RH 2010 BearingPoint – SYNTHESE
L’étude de la deuxième édition du Panorama des Ressources Humaines BearingPoint, initiée avec le soutien de l’Institut IFOP et le quotidien Les Echos, a été réalisée auprès de Directions des Ressources Humaines des 500 plus grandes entreprises privées et organisations publiques françaises.
1. La gestion des seniors est au coeur d’un phénomène sociétal majeur en termes démographique et financier : le nécessaire allongement de la vie professionnelle
• La gestion des seniors tente de répondre à la préoccupation des Français quant au maintien de leur futur niveau de pension et reporte en partie le problème des retraites sur le monde de l’entreprise. Ainsi selon l’INSEE, un tiers des personnes occupant un emploi en 2005 aura quitté le monde du travail en 2020 ; parallèlement les dépenses de retraites vont presque doubler entre 2003 et 2020 pour atteindre 60 milliards d’euros.
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Posté le 1 février 2010
 Nouveaux accords sur le temps de travail impactant la rémunération individuelle à la baisse, chômage partiel rémunéré à hauteur de 75% du salaire horaire brut, prise de congés anticipés, baisse des salaires afin d’éviter le plan social…
En temps de crise, le principe de solidarité est souvent invoqué pour assurer le maintien d’une majorité des salariés dans l’emploi, pis, pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Alors quand l’intérêt commun prime sur l’individuel, quand les avantages personnels sont mis à mal et que la bonne appropriation des besoins collectifs par chacun devient une question cruciale dans le management quotidien des équipes, l’évaluation et la récompense au cas par cas ont-elles encore du sens ?
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Posté le 8 janvier 2010
 Par Daniel Hernandez, maîtrise d’ouvrage stratégique Mobilité Internationale à la SGCIB (Société Générale Corporate and Investment Banking)
La mobilité internationale est un sujet très technique, notamment du fait de la complexité de la construction des packages de rémunération des expatriés. C’est par ailleurs un sujet encore peu mature : l’offre progicielle est peu étendue et encore peu sophistiquée. Dans toute problématique de Mobilité Internationale intervient un couple de pays.
Toutes les problématiques doivent alors être conjuguées : les taxes, l’aspect légal, réglementaire, social, linguistique, et les combinaisons de pays sont très nombreuses, surtout pour les groupes internationaux comme la Société Générale. Le moindre projet de Mobilité Internationale va nécessiter alors un large panel d’experts : experts en Mobilité Internationale, experts en taxes, experts légaux (pour les contrats), experts en technologie.
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