Posté le 6 janvier 2012
Appel à un partenariat DRH / DI pour voir plus loin que les ROI
 Ranger ses cartons, changer sa carte de transport et déménager de bureau peut paraître une problématique assez éloignée des inquiétudes RH du moment. La RH ne se fait pas dans les cartons, « l’intendance suivra ! » Ce mot célèbre de Napoléon marquait le peu de considération du stratège militaire aux contraintes matérielles de son armée, mais d’une certaine façon il faisait également l’éloge de la flexibilité et de l’efficacité de ladite intendance. En deux siècles celle-ci s’est modernisée mais n’a rien perdu de ses atouts. Si le DRH chaussait un bicorne sur un champ de bataille, un aide de camp téméraire ne manquerait pas de lui faire remarquer que l’intendance est déjà partie loin devant avec le général…
Une récente étude menée par BearingPoint, en partenariat avec l’ADI (Association des Directeurs Immobiliers), concernant l’optimisation des coûts d’exploitation immobiliers, et les pratiques en la matière chez les Grands Utilisateurs (« L’optimisation des coûts immobiliers, un défi à la portée de tous ? ») a mis en exergue quelques constats révélateurs de la posture des Ressources Humaines face aux stratégies immobilières en entreprise. Cette étude réalisée au cours du premier semestre 2011, a été menée auprès de 80 grandes entreprises ou administrations. Pour ces entreprises, le pilotage des coûts immobiliers n’est pas l’affaire de l’unique Direction Immobilière mais est dans 89 % des cas une responsabilité partagée avec d’autres Directions : Services Généraux, Métiers, Branches ou Filiales, Achats, Direction Générale et Finance. Les Directions des Ressources Humaines sont donc largement en retrait de ces opérations.
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Posté le 29 novembre 2011
 Depuis des décennies, de nombreuses études constatent le taux élevé d’échec des fusions acquisitions. Trois causes principales peuvent être dégagées de l’état de la littérature: une stratégie inappropriée, une mauvaise gestion des aspects financiers de l’opération et une intégration post fusion mal anticipée et dont les enjeux sont généralement mal compris par les dirigeants d’entreprise.
Si, le taux d’échec est élevé, il ne relève pas de la fatalité. La phase d’intégration peut être une réussite à condition de suivre les préconisations de la littérature et de capitaliser sur des exemples d’intégrations « réussies ». Cette étape clé relève principalement de la Gestion des Ressources Humaines et de la Communication. Dans ce contexte, quels sont les facteurs clés de succès qu’un DRH peut prendre en considération pour maximiser la réussite d’une intégration ? 5 facteurs ressortent de nos expériences :
1- Le choix d’une stratégie d’intégration adaptée aux enjeux de la nouvelle organisation, comprise et portée par les dirigeants
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Posté le 1 août 2011
 Au fil des ans, la mutation de la fonction RH a transformé le DRH en véritable « business partner », en agent du changement, en chasseur et dénicheur de talents, en expert en GRH… Il doit désormais tout connaître et ne rien négliger des changements de la société et de l’économie. Son horizon s’est considérablement élargi. Ses responsabilités aussi.
La mise en avant de cette identité de « partenaire stratégique » sous-entend que son rôle opérationnel est devenu moins crucial pour l’entreprise. Le métier « RH généraliste » est ainsi un peu chahuté dans son rôle originel.
Dance ce contexte, l’avenir du DRH généraliste sur un site de production ne manque pas d’interrogation : Le DRH d’usine un métier à réinventer ? Quels sont les nouveaux visages et contours de ce métier ? Le DRH d’usine est-il « l’homme à tout faire » du directeur d’usine ou « le multi-spécialiste »dont les talents sont mis au profit de la fonction Ressources Humaines ?
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Posté le 15 juin 2011
 (Ou comment convaincre la Direction Générale d’anticiper la question des Risques PsychoSociaux)
Quand les médias s’en mêlent et poussent l’actualité sociale de l’entreprise hors des murs, le DRH se trouve bon gré mal gré poussé sous les feux des projecteurs, avec l’obligation de s’emparer concrètement du sujet, plan d’actions à l’appui.
D’abord soulevée par les ergonomes, sous l’angle de l’adaptation des postes et rythmes de travail (sécurité, conditions de travail) puis par les psychologues et médecins du travail sous l’angle de la santé psychologique et le bien-être des salariés, la question des RPS a pourtant tardé à percer réellement dans le radar du DRH. C’est la (sur ?)-médiatisation récente de la problématique qui pousse aujourd’hui les Directions d’entreprises à s’y intéresser, à la traiter, à tout le moins, à l’anticiper.
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Posté le 29 avril 2011
 Les défis sociaux et sociétaux de l’entreprise amènent la très grande majorité des DRH à considérer le rôle des managers comme véritablement protéiforme. Il recouvre la responsabilité d’encadrement (pour, il est vrai, 76 % seulement des DRH interrogés), la mission de transmettre la vision et les valeurs de l’entreprise, la contribution à toutes les fonctions support (RH, contrôle de gestion, achats, etc.), l’implication dans leur business… Enfin, 74 % des DRH considèrent qu’ils sont les premiers garants de l’équilibre social.
Si la notion de manager premier RH reste une formule avec laquelle les DRH ont pris de la distance, la fonction support la plus partagée avec les managers est bien, dans 90 % des entreprises, la fonction RH.
On peut toutefois supposer que pour beaucoup, cette mission RH recouvre indistinctement des rôles de management d’équipe, d’accompagnement du changement et d’intervention dans les différents domaines de la gestion des ressources humaines. On ne peut exclure l’hypothèse que cette montée en régime des managers sur la gestion des ressources humaines ait été liée à des recherches de productivité dans la fonction RH. Mais les premières raisons avancées pour cette implication accrue restent la proximité des encadrants avec les membres de leur équipe (51 % des DRH interrogés), et leur capacité à motiver les membres de leur équipe (39 %).
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Posté le 10 avril 2011
 Alors que l’on s’interroge aujourd’hui au sujet de la frontière entre vie privé et vie professionnelle, une autre frontière est en train de se fissurer. Le périmètre de responsabilité des DRH, et à travers eux des employeurs, autrefois borné par l’embauche et la sortie, est en train de s’étendre en amont et en aval de ces deux extrémités.
En amont, les entreprises ont investi la vie avant l’entreprise en développant des relations avec les écoles et les cursus de formation. Cela leur permet de mieux connaître, de former et de se faire connaître des futurs candidats, mais également d’améliorer l’image employeur dans la durée. En aval, les entreprises s’engagent, au-delà du contrat de travail, dans l’accompagnement des salariés à la vie après l’entreprise.
Ces dernières années ont notamment vu les entreprises s’interroger sur les modalités de régulation des effectifs : dans de nombreux cas, les flux d’entrées / sorties et les mesures de chômage partiel n’ont parfois pas suffit à compenser les variations d’activité. Dès lors, il faut « accompagner vers la sortie » certains salariés moins performants ou dont les services sont restructurés et ne trouvant plus leur place dans l’organisation.
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Posté le 29 mars 2011
BearingPoint, Le Figaro Économie et Sciences Po s’associent pour la 3e édition du Panorama RH, menée sur le thème » Le rôle RH du manager « .
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Posté le 18 janvier 2011
 En pleine quête de recentrage sur les activités « cœur de métier », et confrontée elle aussi au dilemme du maintien des activités dites « de support », la fonction RH doit à son tour se soumettre à la question de l’externalisation.
Selon une étude de Markess International, une entreprise sur deux envisage d’externaliser une partie de ses processus RH. Si l’on se réfère aux chiffres des activités des outsourceurs pendant la crise, il semble que la tendance s’est déjà enclenchée : ce secteur d’activité a enregistré une croissance de son chiffre d’affaires de 10% en 2009.
La conjonction de ces deux constats peut-elle nous permettre de conclure que la fonction RH sera, à terme, externalisée ?
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Posté le 19 décembre 2010
 Mon DRH est stratégique, opérationnel, communicant, business partner, social… Il a en charge les différents champs de la fonction et son rôle varie selon les orientations voulues, l’organisation dans laquelle il évolue ou les choix qu’il opère par rapport à l’existant et le cap qu’il assigne. Oui mais voilà, mon DRH ne s’appelle pas vraiment DRH. Toujours avec une majuscule, il est Directeur du Personnel, ou alors Directeur des Opérations RH. Parfois c’est un Directeur des Relations Sociales, un DGRH, ou bien un Directeur des Ressources Humaines et de la Communication … et bien d’autres encore, sans compter les déclinaisons anglo-saxonnes.
Et pourtant, il s’agirait du même emploi, de la même fonction, à savoir gérer les ressources humaines de l’organisation. Tout comme la fonction ressource humaine elle-même, la dénomination du DRH – appelons le ainsi par commodité de lecture – n’est pas universelle. Et pourquoi le DRH est-il l’un des rares de l’organigramme à bénéficier – ou subir, c’est selon – ce traitement ? Le Directeur des Achats, le Directeur Administratif et Financier, le Directeur Marketing… à quelques exceptions près, sont toujours évoqués sous un vocable unique. C’est ferme, définitif et univoque. Moins pour le DRH.
Nous y voyons trois raisons fondamentales : identitaire, organisationnelle et culturelle
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Posté le 11 janvier 2010
 Certains choix d’organisation du travail peuvent permettre l’optimisation des ressources, une plus grande efficacité opérationnelle et un renforcement de l’engagement des salariés, des pistes à explorer…
Quand la conjoncture se durcit, les entreprises ressortent les vielles recettes pour améliorer la rentabilité. Des actions de réduction de coûts classiques qui peuvent altérer le moral des troupes sans régler certains dysfonctionnements de fond.
Il existe pourtant des leviers d’économie pouvant revêtir une dimension innovante en matière d’organisation du travail et de management. Des sujets encore tabous qu’il conviendrait d’explorer comme autant de gisements possibles d’économies et d’amélioration de l’efficacité opérationnelle des équipes à moyen terme.
Prenons la thématique de l’organisation du travail. A l’heure des technologies de l’information et du développement durable, il est curieux de constater par exemple, la sous-exploitation du concept de télétravail en France.
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Ranger ses cartons, changer sa carte de transport et déménager de bureau peut paraître une problématique assez éloignée des inquiétudes RH du moment. La RH ne se fait pas dans les cartons, « l’intendance suivra ! » Ce mot célèbre de Napoléon marquait le peu de considération du stratège militaire aux contraintes matérielles de son armée, mais d’une certaine façon il faisait également l’éloge de la flexibilité et de l’efficacité de ladite intendance. En deux siècles celle-ci s’est modernisée mais n’a rien perdu de ses atouts. Si le DRH chaussait un bicorne sur un champ de bataille, un aide de camp téméraire ne manquerait pas de lui faire remarquer que l’intendance est déjà partie loin devant avec le général…
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