Selon les DRH, la professionnalisation revient sur le devant de la scène. Les entreprises la déclinent autour d’un triptyque : les parcours de formation, les parcours de carrière et une gestion des métiers qui inclut la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) et l’animation de filières.

A la question « Pourquoi professionnaliser ? », les DRH citent des enjeux variés : la rétention des talents, la productivité, la transformation des métiers ou encore la valorisation des métiers. La professionnalisation peut ainsi apparaître comme un levier des DRH pour faire face à la crise. 43% des DRH interrogés répondent donc qu’ils professionnalisent des métiers du fait de la « nécessité de sécuriser certains profils et certaines compétences ». Ils sont également 35% à mettre l’accent sur le besoin « d’assurer des gains de productivité » et 30% à souligner « les transformations importantes subies par certaines fonctions ».

Dans le détail, l’étude du Panorama RH 2012 met en lumière le développement des Universités d’entreprise qui ont été créées dans 42% des cas. Elles sont d’ailleurs identifiées comme le levier idéal de professionnalisation pour près d’un quart des DRH interrogés. Néanmoins, elles restent calquées sur le modèle des directions de la formation et ne sont pas encore de véritable lieu d’adhésion, de reconnaissance, de création de communautés et de réseau.

La définition de parcours de carrière a été, quant à elle, identifiée par 40% des DRH comme un levier des démarches de professionnalisation. Ce chiffre semble cependant insuffisant pour une démarche qui est essentielle dans la construction des parcours d’acquisition de compétences.

En ce qui concerne l’animation des filières, les DRH sont plus réservés, ce domaine semblant être l’apanage des métiers : moins de la moitié des DRH souhaitent la renforcer. D’après BearingPoint, c’est pourtant un terrain de jeu essentiel et accessible, notamment avec le développement des réseaux sociaux.

Au final, la quasi-totalité des DRH se déclarent à l’origine des démarches de professionnalisation. Pour autant, leur rôle dans leur mise en place est protéiforme : tantôt le DRH est responsable d’encadrer les démarches, tantôt il intervient en tant que support des métiers, le curseur n’est pas tout à fait fixé entre les deux acteurs.

Comment professionnaliser? Il faut intégrer l’ensemble des parcours dans une offre RH globale, «  à la croisée des chemins entre formation, gestion des carrières et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ». Il est également nécessaire de mettre en œuvre des indicateurs clés pour mesurer l’efficacité des démarches de professionnalisation, et de les déployer à destination de l’ensemble des métiers, y compris les fonctions de support.

Olivier Parent du Chatelet

Combien ont déjà fait l’expérience de journées passées, en début de mission ou à la prise d’un nouveau poste, sans matériel informatique, sans téléphone, sans badges d’accès, sans carte de cantine ou sans les comptes et mots de passe nécessaires à la réalisation du travail pour lequel nous sommes là ? Certainement la plupart…

Cette perte de temps en début de mission ou à la prise d’un nouveau poste, est parfois l’occasion de rencontrer des personnes ou de participer à des formations ; mais dans de nombreux cas, elle se traduit surtout pour l’entreprise, par une perte de productivité importante.

Le constat général est que les processus d’attribution des ressources matérielles et des différents droits d’accès, sont des processus longs et complexes, faisant intervenir de nombreux acteurs différents, souvent mal coordonnés. Il faut généralement remplir plusieurs formulaires destinés à des services différents mais contenant peu ou prou toujours les mêmes informations : nos informations d’identité.

Pour simplifier les flux et faciliter l’administration des application informatiques, les DSI ont depuis longtemps cherché à simplifier la gestion des droits (droits d’accès, mots de passe etc…). La mise en place d’outil informatiques dédiés a permis d’alléger une partie de ces processus et de faciliter l’attribution ou la résiliation des droits informatiques divers, tout en maîtrisant la sécurité et la traçabilité des accès. Ces solutions informatiques sont aujourd’hui assez largement répandues et font l’objet de projets informatiques importants, généralement initiés et pilotés directement par les DSI.

En réalité, la gestion de l’identité et des droits dépasse largement le cadre de l’administration des droits informatiques. La promesse de « l’Identity and Access Management (IAM) », véhiculée à grand renfort de livres blancs et de démonstrations d’éditeurs informatiques, est la suivante : à l’embauche d’un nouvel employé ou à l’arrivée d’un nouveau prestataire, (y compris par anticipation) une saisie unique des informations d’identité de la personne et de son affectation à un poste, doivent permettre de déclencher automatiquement l’attribution des ressources nécessaires à la personne pour l’exercice de ses fonctions : badges d’accès aux bâtiments, accès spéciaux, attribution de bureaux, matériels et droits informatiques, appareil et numéros de téléphone, cartes de crédit d’entreprise, places de parking…

Les solution d’IAM utilisées aujourd’hui pour le provisionning de droits d’accès informatiques ont en réalité une visée beaucoup plus large : disposer d’un référentiel d’identité et de postes unique et centralisé, permettant de dialoguer selon des procédures et des circuits de validation standardisés,  avec les services qui fournissent les ressources nécessaires à chaque poste de l’entreprise.

C’est tout le processus d’onboarding (gestion de l’arrivée) qui est concerné, et il s’agit en grande partie d’un processus RH, ou en tout cas initié par les RH. En prenant en main la refonte ou l’optimisation de ce processus une DRH peut obtenir de nombreux gains.

Des gains de productivité

Le premier gain, mesurable, d’une rationalisation de la gestion de l’identité, est un gain de productivité directement lié à la suppression des saisies en double des données d’identités dans les différents systèmes.

L’efficacité du processus d’onboarding, et la capacité d’agir par anticipation, permettent aussi des gains de temps (mesurables) pour les collaborateurs et les prestataires, à la prise de poste ou en début de mission.

Enfin la mise en place d’interfaces, de règles et d’automatismes, permettent une optimisation de la disponibilité des ressources (informatiques ou matérielles), grâce à des procédures de deprovisionning simplifiées, accélérées et complètes (tous les accès et toutes les ressources sont supprimées en fin de mission ou en fin de poste).

Un enjeu d’image pour l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs et partenaires

Une prise de poste efficace, et l’absence de complexités administratives est toujours bien perçue par les collaborateurs. Un processus de prise de poste « fluide » contribue à maintenir un climat positif dans et entre les équipes. Par ailleurs, les prestataires et partenaires accueillis avec efficacité, véhiculeront eux aussi une image positive, moderne et efficace de l’entreprise vers l’extérieur, ce qui est toujours positif pour renforcer l’image employeur.

Une meilleure maîtrise des règles de sécurité et des circuits de validation

Un projet de gestion des droits et des identités est l’occasion de remettre à plat l’ensemble des règles de sécurité, d’accès et des circuits de validation au sein de l’entreprise. La traduction de ces règles dans un outil informatique et des workflows  précis aura pour effet de les figer et de limiter les recours aux dérogations. Les règles de sécurité et d’accès seront mieux connues et mieux maîtrisées.

Une réflexion globale sur les aspects juridiques de la justification et de conservation des données d’identité

L’identité d’une personne est souvent réduite à un simple jeu de données : Nom, Prénom, Date de naissance, matricule… Pourtant, et en particulier dans un contexte international, ce jeu de données ne va pas de soit. Certaines législations interdisent en effet le stockage par l’entreprise de la date de naissance dans les données RH ; dans certaines culture les gens n’ont qu’un seul nom et pas de prénom (ou l’inverse), parfois les homonymes sont tellement nombreux que plusieurs ont aussi la même date de naissance et il faut alors trouver des moyens pour les distinguer simplement. La vérification de l’identité des personnes peut aussi poser de nombreux problèmes, en particulier dans les pays en guerre ou peu développés, où la possession d’un titre d’identité est loin d’être la norme. Un permis de conduire est-il une pièce d’identité valide pour l’entreprise ? Un passeport ou une carte d’identité périmée peuvent-ils être acceptés ? Peut-on conserver les données.

Une occasion de remettre le SIRH au cœur des SI de gestion de l’entreprise

Adjoindre un module de gestion des identités et des droits au SIRH de l’entreprise permet à la DRH de devenir ou de rester  le gestionnaire (ou co-gestionnaire) d’un référentiel unique des données d’identités, des postes, des structures et des sites de l’entreprise. Les bonnes pratiques d’urbanisation des systèmes d’information voudrait alors que tous les systèmes de gestion ayant besoin de données de ce type, viennent s’alimenter auprès du SIRH et en particulier de son module de gestion de l’identité et des droits.

 En s’intéressant de plus près à la gestion de l’identité et des droits, les DRH peuvent en attendre de nombreux gains, de productivité, de qualité, mais aussi d’image ou de positionnement vis-à-vis des autres fonctions support de l’entreprise.

Rechercher ces gains a bien entendu un coût : le coût d’un projet à la fois métier et informatique, dont le succès reposera surtout sur une collaboration étroite entre la DRH, les moyens généraux, la sûreté, les services juridiques et la direction des systèmes d’information. La  gestion de l’identité et des droits n’a en effet de sens que si elle est unifiée et partagée.

Jean THOMAZO

Ranger ses cartons, changer sa carte de transport et déménager de bureau peut paraître une problématique assez éloignée des inquiétudes RH du moment. La RH ne se fait pas dans les cartons, « l’intendance suivra ! » Ce mot célèbre de Napoléon marquait le peu de considération du stratège militaire aux contraintes matérielles de son armée, mais d’une certaine façon il faisait également l’éloge de la flexibilité et de l’efficacité de ladite intendance. En deux siècles celle-ci s’est modernisée mais n’a rien perdu de ses atouts. Si le DRH chaussait un bicorne sur un champ de bataille, un aide de camp téméraire ne manquerait pas de lui faire remarquer que l’intendance est déjà partie loin devant avec le général…

Une récente étude menée par BearingPoint, en partenariat avec l’ADI (Association des Directeurs Immobiliers), concernant l’optimisation des coûts d’exploitation immobiliers, et les pratiques en la matière chez les Grands Utilisateurs (« L’optimisation des coûts immobiliers, un défi à la portée de tous ? ») a mis en exergue quelques constats révélateurs de la posture des Ressources Humaines face aux stratégies immobilières en entreprise. Cette étude réalisée au cours du premier semestre 2011, a été menée auprès de 80 grandes entreprises ou administrations. Pour ces entreprises, le pilotage des coûts immobiliers n’est pas l’affaire de l’unique Direction Immobilière mais est dans 89 % des cas une responsabilité partagée avec d’autres Directions : Services Généraux, Métiers, Branches ou Filiales, Achats, Direction Générale et Finance. Les Directions des Ressources Humaines sont donc largement en retrait de ces opérations. 

Ce constat concernant la relative désaffection des Ressources Humaines à l’égard de la politique immobilière en entreprise interpelle eu égard aux enjeux humains et sociaux liés à l’immobilier.  L’immobilier en entreprise reste avant tout un moyen au service des métiers et des collaborateurs. Il a des implications induites insoupçonnées sur l’environnement immédiat du salarié, qu’il s’agisse de l’organisation du poste de travail, de la localisation du lieu de travail, de son accessibilité et des impacts psycho-sociaux associés.

La crise économique a dopé ces dernières années la recherche d’optimisation des coûts immobiliers, deuxième poste après les salaires en entreprise. Les Plans d’Efficacité Opérationnelle des grands groupes envisagent donc fréquemment des délocalisations hors des centres ville ou des quartiers d’affaires. Ce levier d’économie a souvent permis de générer des économies directes très substantielles, allant parfois jusqu’à diviser par deux le loyer. Cette approche « P&L », vendeuse auprès de Comités Exécutifs très attentifs aux ROI mesurables et visibles, met finalement un voile sur tous les effets induits d’un éloignement des pôles centraux (temps de transport, éloignement des clients, absentéisme, perte de « talents », etc.), effets qui finalement concernent essentiellement les Ressources Humaines !

Les RH : perdus en rase campagne ?

L’enquête met en relief que dans plus de 50 % des cas, les démarches visant à optimiser les surfaces et les coûts ont pour origine des facteurs exogènes à l’entreprise, principalement liés à la situation économique et font abstraction des enjeux humains et sociaux corrélés. En effet il est plus aisé de parler de ROI sur des coûts d’exploitation immobiliers, bien identifiés sur un P&L, en omettant les coûts induits, essentiellement RH, plus difficilement qualifiables. Ainsi les Directions Immobilières n’ont pas intérêt à solliciter les Ressources Humaines dans le cadre de stratégies immobilières, celles-ci, pouvant mettre exergue les impacts humains et sociaux de telle ou telle option de délocalisation, mettant ainsi à mal les économies avancées. 

Une autre facteur pouvant limiter les ardeurs des Ressources Humaines à s’investir dans les stratégies immobilières en entreprise est souvent lié à la recherche de « paix sociale ». En effet les projets de relocalisation, en percutant le mode d’organisation de l’entreprise, deviennent très vite un thème du dialogue social, s’ajoutant à une actualité chargée en la matière pour les DRH. La tentation d’adopter une posture en retrait à l’égard de ces projets peut alors se comprendre : en ne traitant que les impacts, il évitent que le dialogue ne s’engouffre dans les causes du changement. Pourtant, ce n’est pas nécessairement un bon calcul à long-terme :  l’enquête précise que sur les trois années à venir, les projets de relocalisation, mutualisation des surfaces, valorisation et cession deviendront une pratique généralisée. Faute d’y avoir été associés en amont, les DRH ne  pourront malheureusement prendre en compte tous les enjeux humains. Et leur crédibilité en matière d’accompagnement social en sera écornée.    

Cette tendance à ne voir si peu les Ressources Humaines impliquées dans la politique immobilière n’apparaît pourtant pas comme un phénomène durable. En effet, les  temps de transport, l’éloignement des clients, l’absentéisme, la perte de « talents » et les difficultés à recruter liées à des délocalisations auront tôt fait de rattraper des politiques uniquement indexées sur des ROI court-termistes, ignorant les impacts sévères à plus long terme sur la productivité et la pérennité des entreprises.

L’arrivée de la cavalerie : pourquoi les RH vont revenir dans le jeu

Deux raisons majeures nous amènent à penser que les Ressources Humaines vont bientôt sortir de leur relative « retraite » à l’égard des politiques immobilières d’entreprise, l’une interne et l’autre liée au marché :

La première raison est que tout projet de délocalisation/relocalisation conséquent à l’échelle de l’entreprise ne saurait être mené sans l’adhésion des collaborateurs (ne serait-ce que pour ne pas obérer le ROI annoncé). Un rejet des utilisateurs engendrera toujours des dérives en termes de planning et de coûts du projet. A l’aune de cette prise de conscience  les réflexions immobilières deviennent alors une incroyable opportunité de faire d’un projet de relocalisation un projet de « transformation », levier de compétitivité et vecteur de communication. Si les Ressources Humaines restent timides en phase de stratégie immobilière, elles ne pourront ignorer les aspects humains et sociaux en phase de mise en œuvre des projets immobiliers, qui impliquent généralement des déménagements/relocalisations. Cet accompagnement au changement orchestré par les Ressources Humaines lors des déménagements devrait les amener à se positionner progressivement en amont dès la phase de stratégie immobilière afin de disposer de tous les leviers pour gérer les effets induits sur les volets sociaux et humains d’une délocalisation.  

La deuxième raison est simplement liée au marché. En effet les prises à bail et les acquisitions en périphérie à des coûts moindres ne dynamisent pas un marché immobilier bâti autour de centres d’affaires où les « propriétaires » ont déjà investi des m² de bureaux…en attente d’occupants. Nul doute que ces mêmes « propriétaires » sauront promouvoir et faire émerger les bénéfices d’une implantation au sein des centres d’affaires, leur redonnant ainsi leurs lettres de noblesse, quelque-peu sacrifiées sur l’autel de l’austérité. Les COMEX ont en effet tôt fait d’enterrer les effets induits des délocalisations, dans une logique très court-terme. Cette publicité permettra, peut-être de façon indirecte, de sensibiliser les Directions Générales et donc de remettre en selle les DRH en amont des stratégies immobilières.

Il y a finalement là une véritable opportunité pour les Ressources Humaines de monter à bord, avec une vraie légitimité, pour :

• faire valoir les impacts sociaux et humains des projets de délocalisation, en y associant les collaborateurs, gage d’adhésion et de succès du projet.
• faire de ces projets de véritables initiatives de « transformation » à l’échelle de l’entreprise, en y insufflant un sens lié à la stratégie de l’entreprise (anticipation de croissance => flexibilité d’adaptation des locaux ;  service clients adapté à leurs attentes => espaces clients dédiés ; bien-être au travail => convivialité des espaces de travail, etc.).

Finalement les Ressources Humaines apparaissent comme l’acteur clé d’une stratégie immobilière réussie : elles ne peuvent rester dans l’ombre. Les DRH devront donc se montrer proactifs dans le cadre de telles initiatives au risque d’être mises en défaut dans leur rôle d’acteur du changement et d’allié stratégique de la Direction. C’est donc une belle occasion de pouvoir jouer un rôle moteur et fédérateur sur des projets qui tout en étant porteurs d’économies, revêtent très vite un aspect emblématique, et de fait ont une capacité à « embarquer » toute une organisation dans une nouvelle dynamique d’entreprise.

Un projet de délocalisation peut à moyen terme devenir une Berezina s’il ne tient pas compte des enjeux RH associés. Le DRH, comme l’intendance, ne suit plus, il doit aider le général à prendre les bonnes décisions pour son armée !

Olivier Chappert

Quand le législateur se fait poil à gratter…

Le handicap est au cœur de l’actualité RH de ces dernières semaines :

• depuis le 9 octobre avec la journée mondiale du handicap,
• en passant par le 17 novembre et la journée Européenne du handicap, autour de laquelle s’est greffée  en France la semaine pour l’emploi des personnes handicapées (du 14 au 20 novembre),
• jusqu’au 3 décembre avec la journée Internationale des personnes handicapées.

… avec en toile de fond, le succès grandissant du film « Intouchables » qui véhicule, entre autres, un nouveau regard sur le handicap.

En cette fin d’année 2011, un certain nombre d’événements rendent la thématique du handicap beaucoup plus visible voire accessible au grand public. Doit-on y voir le signe d’un changement de perceptions du handicap ? Le chemin est encore long, mais une prise de conscience collective a semble-t-il été amorcée.

Les entreprises ont, bien entendu, un rôle à jouer dans cette évolution, à la fois pour respecter leurs obligations en matière de RSE, de diversité et pour des raisons financières.

Depuis 1987, les entreprises et les institutions publiques ont une obligation d’emploi de 6 % de travailleurs handicapés dans leurs effectifs. Dans le cas où ce taux ne serait pas respecté l’entreprise doit alors verser une contribution financière :

• pour le secteur privé à l’AGEFIPH (Association pour la gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées)
• pour le secteur public au FIPHFP (Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique).

Mais ce n’est que depuis la loi du 11 février 2005, avec le durcissement de la législation et des modalités de calcul de la contribution que de nombreuses entreprises ont pris le sujet à bras le corps. La contrainte financière a mis à l’ordre du jour la réflexion sur la mise en place de mesures concrètes de prise en compte du handicap dans les entreprises.

Les entreprises se sont notamment gréées de départements ou de « mission handicap » au sein des équipes RH et/ou des équipes RSE, en charge d’imaginer et de déployer des plans d’actions pour répondre à la demande du législateur.

Pourtant, en dépit des efforts déployés par les grands groupes – pour lesquels la visibilité sur le marché de l’emploi et l’engagement financier en jeu constituent de puissants moteurs dans la recherche de solution – l’objectif de 6% est rarement atteint, en moyenne il est même très bas de l’ordre de 1,82%* dans le secteur privé.

 … l’entreprise tressaute et cherche où gratter (ou les principaux défis du handicap au travail)

Une évolution des mentalités sur le handicap

Les personnes en situation de handicap sont sous-représentées dans le monde professionnel par rapport à leur représentativité dans la société. Pendant longtemps – même si cela tend à évoluer – le handicap, notamment en France, a été isolé du reste de la société, ce que certains modes de fonctionnement ont renforcé (faible accessibilité des bâtiments, transports, écoles, lacunes dans les dispositifs d’accompagnement … ).

En cause, les nombreux stéréotypes négatifs associés à la situation de handicap et/ou au handicap lui-même.

Une étude de l’IMS-Entreprendre d’avril 2011 (« les stéréotypes sur les personnes handicapées »**) rappelle que 85% des handicaps ne se voient pas* : contrairement aux idées reçues, les personnes en fauteuil roulant ne représentent que 2% des personnes en situation de handicap, alors que les handicaps suite à une maladie invalidante en représentent 23%**.

Sans le savoir, chacun croise des travailleurs handicapés tous les jours (diabète, allergie, suite de cancer, déficience visuelle ou auditive …) sachant que certains ne sont pas eux-mêmes conscients que leurs propres contraintes de santé peuvent rentrer dans le cadre de la reconnaissance de travailleurs handicapés, que cette contrainte de santé soit permanente ou temporaire. Car la situation de handicap n’est pas figée : elle peut être passagère, s’améliorer, voire se détériorer. D’ailleurs, l’Agefiph renchérit : un  Français sur  deux sera confronté à une situation de handicap total ou partiel, provisoire ou permanent, au cours de sa vie active.***

Pour autant, les salariés ne se déclarent pas facilement comme travailleur handicapé, faute d’une meilleure connaissance du dispositif légal de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) et des avantages qu’elle procure mais aussi d’une certaine crainte quant à l’image dévalorisante  encore associée au handicap.

Le recrutement : une approche par les compétences nécessaire

 De fait, la faible volumétrie de personnes ayant une reconnaissance de travailleur handicapé crée un déséquilibre entre l’offre et la demande et rend la question du recrutement problématique.

Ce phénomène s’accroît dès lors qu’on s’intéresse aux niveaux de qualification dans l’entreprise, car la population des travailleurs handicapés est encore aujourd’hui peu diplômée : seules 1,8% des personnes en situation de handicap ont un niveau Bac + 3, alors qu’elles sont 10,3% dans la population française**.  

La prise en compte du handicap, comme plus largement de la diversité, oblige alors à s’intéresser aux compétences plutôt qu’au diplôme, ce qui représente un changement de paradigme important, au pays où le diplôme est roi. Pour avancer, il faudrait savoir recruter sur la base des compétences et capitaliser sur les différences, impliquant, du même coup, une professionnalisation des processus RH et managériaux :

• Pour répondre au manque de qualification,  l’apprentissage semble être une piste. Pages jaunes* a, par exemple, créé en août 2010 un groupe de travailleurs handicapés en contrat de professionnalisation sur le métier de télévendeur, chacun accompagné par un parrain, afin d’assurer leur montée en compétences sur ce métier.
• Pour compenser l’autolimitation dans les études dont font preuve de nombreux jeunes en situation de handicap , l’association Arpejeh (Accompagner la réalisation des projets d’études de jeunes élèves et étudiants handicapés) essaie d’améliorer et de promouvoir la formation, la qualification et l’emploi des personnes en situation de handicap.

Evolutions culturelles et recrutement sont les deux premiers défis à relever par les entreprises avant même l’adaptation des postes de travail qui concrétise l’intégration des personnes en situation de handicap au travail. Car les solutions techniques et organisationnelles la plupart du temps existent même si leur mise en œuvre peut parfois s’avérer difficile dans la durée.

Mais face à ces évolutions nécessaires, de nombreuses entreprises semblent démunies sur l’approche à privilégier. Et de fait, elles sont davantage enclines à échanger des idées et bonnes pratiques sur ce nouveau sujet sociétal. Les pionnières ont déjà lancé des actions concrètes qui peuvent d’ores et déjà faire l’objet d’un retour d’expérience.

Et concrètement ?… Du retour d’expérience  à l’intégration véritable

Pour le président de Hangagés (réseau d’entreprises mobilisées pour l’emploi des personnes handicapées), le premier axe de travail doit consister à sensibiliser les salariés et les managers au handicap*, pré-requis à la « banalisation » du handicap dans l’entreprise. Ces deux étapes préalables permettent ensuite de développer la visibilité des personnes en situation de handicap ; le témoignage et la preuve par l’exemple étant des piliers nécessaires à l’intégration du handicap dans la vie professionnelle (selon l’enquête IMS**).

Quelques exemples d’actions de sensibilisation en entreprise :

• GRTgaz a mis en place la « Handiweek » (en octobre 2011), une campagne de sensibilisation au handicap, plébiscitée par les collaborateurs, proposant des activités diverses autour du handicap : atelier de langue des signes, initiation au braille, essai de fauteuils roulants pour les collaborateurs afin qu’ils expérimentent les difficultés d’accessibilité dans les locaux de l’entreprise, etc.
• Une consultante a lancé en 2010 un projet de tour du monde autour du handicap. Le projet Multicap est né avec le soutien de divers sponsors, et a récolté pendant 1 an des témoignages filmés sur  les multiples rencontres de personnes en situation de handicap à travers le monde. Elle témoigne ainsi du handicap au sein de l’entreprise auprès de ses collègues et dans la sphère publique. 

 Au-delà de la sensibilisation, la visibilité du handicap devra nécessiter un effort collectif notamment dans le développement de l’accessibilité (entreprise, transports, collectivités, services publics) :

• L’accessibilité « physiques » des bâtiments, même si la législation le prévoit depuis plusieurs années, sa mise en application fait défaut. La loi de 2005 devrait accélérer le rythme des mises en conformité d’ici 2015.
• Avec le développement des nouvelles technologies, une réflexion sur leur accessibilité doit être conduite, notamment l’accessibilité des sites web aux personnes non ou mal voyantes : certaines entreprises se sont spécialisées sur cette offre de services afin de faciliter l’accès aux sites internet des entreprises.
• Enfin, l’adaptation des postes de travail pour laquelle l’entreprise pourra solliciter le Service d’appui au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés (Sameth) de l’Agefiph en termes notamment d’ingénierie et d’ergonomie.

 La prise en compte du handicap n’est pas uniquement du ressort des entreprises, chacun a un rôle à jouer à titre individuel et collectif. Pour s’inspirer de nouvelles solutions, tournons-nous vers l’extérieur et d’autres pays qui ont un temps d’avance, que ce soit aux Etats-Unis et plus proche, la Suède, où Stockholm fait figure de capitale exemplaire en matière d’accessibilité des différents sites aux personnes à mobilité réduite ou en situation de handicap.

Les entreprises tâtonnent encore sur le sujet , mais les premières initiatives sont encourageantes (accueil par les salariés, perception par les personnes en situation de handicap) et se multiplient. Charge aux directions d’entreprises de se montrer exemplaires, en recrutant davantage de personnes en situation de handicap – et pourquoi pas, à des niveaux de Direction Générale ! – et/ou en poursuivant les efforts en matière de sensibilisation pour faire évoluer les représentations,  et prendre le relai du législateur au cœur même de l’entreprise… Un sujet qui devrait alimenter les RH pendant encore un certain temps …

Florence Guimezanes

* Dossier handicap du Magazine Courrier Cadres & dirigeants n°56 novembre 2011.

**IMS-Entreprendre : www.imsentreprendre.com

Etude sur les stéréotypes sur les personnes handicapées : http://www.imsentreprendre.com/documents/Les_stereotypes_sur_les_personnes_handicapees.pdf

***Atlas National 2008, l’emploi et l’insertion professionnelle des personnes handicapées

Projet Multicap : www.multicap.org

En effet, si les grands projets de refonte de systèmes d’information ont aujourd’hui bien intégré la dimension « métier » de la transformation, en termes d’évolution des processus et règles de gestion, ils ont dans de nombreux cas omis, ou réduit, la dimension RH de la transformation, en termes d’accompagnement des utilisateurs notamment.

Ce constat s’impose hélas  quel que soit le domaine fonctionnel, qu’il s’agisse de finance, achats, logistique, supply chain, GxAO, RH, etc. Si les projets de transformation, fondés sur les grands progiciels du marché de type ERP ont pris une dimension « métier », alors qu’ils étaient majoritairement SI il y a quelques années, ils ont encore tendance à reléguer les RH à la portion congrue.

Et cette relative « désaffection » des RH sur les projets de transformation SI, n’est pas neutre pour les projets. Trois effets majeurs en découlent :

• Le rejet de la solution à cause d’un accompagnement insuffisant des utilisateurs : la mobilisation insuffisante des RH est souvent à l’origine d’une prise en compte tardive de l’accompagnement des utilisateurs en vue de leur adhésion et de leur prise en main de la solution cible. Le projet étant dominé par des acteurs « métier » et techniques, les utilisateurs concernés ont le sentiment que le projet se fait sans eux et qu’ils vont devoir subir des processus et outils cibles sur lesquels ils n’ont que très peu d’influence. Par ailleurs, n’ayant été que peu associés au projet, ils se sentent alors légitimes pour rejeter un système qui leur est imposé.  

• Le sentiment de régression en raison de projets et systèmes désincarnés: les grands projets de transformation SI reposent en général sur un triptyque « processus / règles de gestion / outils ». De fait stimulés par une recherche d’efficience et de productivité, les processus cibles mis en place ont tendance à négliger et réduire la contribution ou la valeur ajoutée des acteurs, qui deviennent alors de simples agents d’exécution sur des systèmes peu ergonomiques. Ces systèmes dits « intelligents » ont ceci de particulier qu’ils automatisent des processus de bout-en-bout et induisent souvent un sentiment de régression pour leurs utilisateurs, dont le jugement et l’arbitrage sont de moins en moins sollicités.

• Des pertes d’efficacité et de productivité à cause d’impacts RH sous-estimés : peu impliquées de prime abord sur ce type de projets, les RH n’ont alors pas l’opportunité de recomposer les affectations liées aux évolutions métier et outil induites par la transformation. La mise en place du nouveau système d’information se déroule alors avec les mêmes utilisateurs, les mêmes équipes que précédemment, parfois en déphasage entre les compétences et attentes d’une part  et les nouvelles descriptions de fonctions d’autre part. Le résultat peut s’avérer catastrophique lors du démarrage du système, qui repose alors sur des utilisateurs démotivés et surdimensionnés (parfois sous-dimensionnés également)  par rapport aux besoins du nouveau système.

Mais pourquoi cela ne change-t-il pas ? malgré toutes les bonnes intentions de donner plus d’ « humanité » (au sens large du terme) aux projets de transformation SI, trois facteurs expliquent ce phénomène récurrent:

• Des « castings » projets déséquilibrés : en général les projets de transformation SI sont initiés soit par le « métier » soit par la DSI, et sont structurés autour de ces deux pôles. Les exigences des projets dictées par des plannings ambitieux et des budgets contraints font que le « métier » et la DSI travaillent de concert pour élaborer des processus et une solution cible viables dans les délais et budgets imposés. La déconnexion des utilisateurs et des RH est bien souvent amplifiée par la direction de projet, qui considère que, pour que le projet réussisse, il faut que la solution fonctionne…et le reste suivra…En d’autres termes, les énergies sont focalisées sur le périmètre de la solution et ont une fâcheuse tendance à ignorer l’utilisateur. L’absence dès le départ d’un contrepoids RH favorise cet état de fait. Culturellement la gouvernance des projets de transformation SI n’intègre quasiment jamais les RH  comme un acteur actif de la Direction de Projet.

• Des optimisations budgétaires très ciblées : les contraintes budgétaires sont souvent lourdes de conséquences pour l’accompagnement au changement. En effet rares sont les grands projets de transformation SI qui ne connaissent pas à un moment donné une dérive calendaire et budgétaire. Les Directions de Projet soucieuses, à juste titre, de minimiser l’impact de ces dérives engagent en général très rapidement des actions correctives et d’optimisation. Comme ces actions évitent d’impacter les éléments intangibles de la solution en cours de conception / développement, ne subsistent que les sujets à « géométrie variable » dont l’accompagnement au changement. . Les économies en la matière paraissent possibles car elles n’altérèrent pas la solution, et préservent donc une mise en production dans l’épure budgétaire. Mais de telles mesures ont pour effet de cantonner l’accompagnement au changement à la formation (indispensable au démarrage) et à limiter si ce n’est annihiler les dispositifs de soutien aux utilisateurs.

• Des RH plus réactives que proactives : les RH, si elle sont rarement « invitées »  dans les instances de pilotage de ces projets de transformation (Comité de Projet, Comité de Pilotage, etc.), ne sont pas non plus enclines à y participer spontanément. Ce positionnement en retrait peut trouver sa source  dans un souci, de la part des RH,  de se positionner en arbitre bienveillant, évitant de prendre parti pour des  évolutions « métier » et d’organisation susceptibles d’affecter le dialogue social… et la sacro-sainte paix sociale. Cette attitude réservée empêche les RH d’adopter une attitude proactive, et brident leur prise de conscience des impacts métier et organisationnels induits par de tels projets de transformation SI.

Alors comment sortir de ce cercle vicieux ? Une mesure simple et un changement de mentalité permettent d’aller dans le bon sens.

La mesure simple consiste à impliquer dans le dispositif projet, via la gouvernance, les RH au même titre que les métiers et la DSI, les dotant ainsi d’un positionnement et d’un rôle à la mesure des enjeux relevant de la sphère RH, pour les projets de transformation SI. Ce contrepoids, attentifs aux impacts métiers, humains, organisationnels, permettrait d’anticiper les changements et de les accompagner en amont des déploiements. Autrement dit : « mieux vaut penser le changement, que changer le pansement ! » C’est une boutade de projet, mais malheureusement toujours d’actualité…   

Le changement de mentalité à opérer impose une  prise de conscience par les RH de leurs rôles dans le cadre de ces projets. Les RH doivent changer leur regard sur les projets de transformation métier. Ils ne peuvent plus se satisfaire d’avoir un pied dedans et un pied dehors, sous peine de n’être pas entendu dans le projet, et plus crédible en dehors, cantonné à éteindre des feux dont ils auraient pu anticiper les dégâts.

De l’intérieur, ils doivent dégager des marges de manœuvre pour favoriser l’adhésion et l’appropriation des utilisateurs, assurer leurs montée en compétences et gérer les impacts organisationnels.

En adoptant un rôle moteur dans la transformation,  ils anticiperont et prépareront le dialogue social de façon positive en rappelant que la transformation est un levier d’évolution pour les femmes et les hommes de l’Entreprise.

Ils devront en cela convaincre les métiers et les directions de projet que leur responsabilisation et mobilisation sur l’accompagnement des utilisateurs et des organisations à la transformation métier qui s’opère constituera un levier d’évolution des équipes (montée en compétences via le nouveau système, mobilité induite par les réorganisations issues du projet, etc.), et non pas un frein à cette évolution.

Si l’évolution des mentalités de la fonction RH semble en soi un changement de paradigme, elle ne sera pourvue d’effet qu’à la condition que les métiers fassent l’autre moitié du chemin. Gageons que cette rencontre ait lieu. Sur d’autres terrains, notamment ceux des démarches de professionnalisation des métiers, le travail entre les RH et les directions métiers démontre que leurs implications concertées sont porteuses de résultats prometteurs en termes d’adhésion et, in fine, de transformations ambitieuses.  

Olivier Chappert

Si, le taux d’échec est élevé, il ne relève pas de la fatalité. La phase d’intégration peut être une réussite à condition de suivre les préconisations de la littérature et de capitaliser sur des exemples d’intégrations « réussies ». Cette étape clé relève principalement de la Gestion des Ressources Humaines et de la Communication.  Dans ce contexte, quels sont les facteurs clés de succès qu’un DRH peut prendre en considération  pour maximiser la réussite d’une intégration ? 5 facteurs ressortent de nos expériences :

1-      Le choix d’une stratégie d’intégration adaptée aux enjeux de la nouvelle organisation,  comprise et portée par les dirigeants

Les problématiques RH sont conditionnées par le choix de l’intégration stratégique qui elle-même a une influence sur les priorités et l’échelle temps de l’intégration. Le DRH a donc pour première mission de sensibiliser le CODIR aux enjeux et aux risques associés à la phase d’intégration. Une absorption ne gère pas comme une comme une création et les leviers RH ne sont pas les mêmes.  

le DRH devra donc, en collaboration avec le CODIR, choisir le mode d’intégration le mieux adapté à la nouvelle organisation et mettre en place une structure de pilotage dédiée à sa mise en œuvre.

Le choix de l’intégration opéré, deux phases principales doivent être pilotées. Leur calendrier et la priorisation de leurs composantes pourra varier en fonction de la taille de l’opération, de la stratégie d’intégration choisie, du contexte économique et de la culture des entreprises concernées :

• Une phase de réorganisation assurant la continuité de l’activité à court terme (comprenant la communication initiale, le ciblage des compétences clés, la gestion des effectifs, des lignes hiérarchiques)
• Une phase de restructuration assurant la pérennité de l’organisation sur le long terme (comprenant l’harmonisation des procédures RH et des systèmes d’informations, l’harmonisation des grilles de salaires et des classifications, l’harmonisation des contrats et des statuts, la négociation des nouveaux accords et la gestion des mandats des représentants du personnel, l’émergence d’une culture d’entreprise et l’implication des salariés).

2-      La rapidité d’exécution

La rapidité d’exécution concerne avant tout la réorganisation interne de l’entreprise : nouvelles lignes hiérarchiques, composition des directions opérationnelles, etc.

Mais attention à ne pas sacrifier la qualité pour la rapidité. La mise en place d’une structure d’intégration, avec une stratégie claire et réfléchie doit permettre de construire le nouvel organigramme en vue de réaliser les synergies espérées.

L’anticipation doit être la ligne de conduite durant l’intégration. Tous les temps d’attente (autorisation des autorités de la concurrence, etc.) doivent être mis à profit par la Direction des ressources humaines pour commencer à élaborer sa stratégie d’intégration, ainsi que le nouvel organigramme.

La rapidité d’exécution signifie aussi réalisation de gains rapides. Ces gains visent les collaborateurs pour souligner les bénéfices de l’opération et les faire adhérer à la nouvelle organisation.

La mise en œuvre de ces gains ne concerne généralement pas la Direction des ressources humaines, sauf en ce qui concerne la réduction de la masse salariale. Et cela passe le plus souvent par la compression de personnel, la fermeture de site ou d’autres sources d’économies internes, opérations pas vraiment perçues par les salariés comme des gains, et  pour souvent cause de démotivation et de publicité négative. Le gain n’est donc pas forcément synonyme de rentabilité.

3-      La disparition des différences de traitement entre les salariés

Et les différences à aplanir sont nombreuses, et souvent sensibles : il faut que les collaborateurs aient un sentiment d’unicité en matière de règles, de droits et de rémunération.  

L’unicité des règles exige des transferts des contrats de travail et la signature d’avenants, la renégociation des accords d’entreprise, la gestion des usages et des droits individuels acquis, etc.

L’équité des droits implique l’homogénéisation des processus de gestion RH pour que tous les collaborateurs soient traités de la même façon en termes de formation, de gestion de carrière, d’évaluation individuelle, etc.

La gestion des rémunération reste la plus difficile à gérer. En effet, l’harmonisation des salaires nécessite du temps, au gré des recrutements, des départs et des mobilités internes. Une approche par « population fermée » génère des convoitises et des incompréhensions.

Une communication importante, devra être faite auprès des salariés pour qu’ils comprennent les enjeux et contraintes des décisions salariales, notamment en termes de maintien de l’emploi.

4-      Le respect de l’équité et l’harmonisation des cultures

Le sentiment d’équité et de justice sociale constitue l’enjeu RH majeur pour réussir une intégration. Une étude sur les différences de cultures d’entreprise peut être menée pour lever les incompatibilités et anticiper les potentiels rejets entre les deux parties. L’absence d’harmonisation des cultures d’entreprise pourrait avoir pour effet la création de « groupes » très difficiles à gérer et dans lesquels les collaborateurs pourraient se réfugier.

Mais l’équité se joue essentiellement sur l’attribution des postes à responsabilité. Pour autant, il ne s’agit ni de dupliquer les postes de  directions, ni d’adopter des principes sclérosant, de type un pour un, qui cristalliseraient les collaborateurs sur la question de leur origine. La logique de l’équité doit donc se jouer sur le terrain de la compétence, des nouveaux besoins de l’entreprise, et du respect de règles claires et collégiales d’affectation – nomination., pour  rendre ces décisions justifiables auprès des opérationnels.

5-      La communication et la proximité

Enfin, une opération de fusion-acquisition est un changement qui touche à l’identité, aux repères des salariés. concerne en premier lieu des hommes et des femmes dont dépendent la productivité et la croissance de l’entreprise. Le DRH doit y répondre en étroite collaboration avec la Direction de la Communication afin de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie adoptée afin que chacun connaisse et comprenne son rôle dans la nouvelle organisation.

La proximité des RH avec les salariés ne doit pas être négligée. Elle doit être constamment entretenue, voire densifiée (ou créée si elle n’existait pas) pendant la période de fusion, par une présence et un dialogue des RH constant auprès des équipes afin de veiller au climat social à la satisfaction des collaborateurs et d’anticiper de potentiels conflits.

La mise en place d’une enquête de satisfaction interne dans les 6 mois suivant l’opération est un moyen rapide et efficace de mettre en avant les attentes des collaborateurs. Cette enquête peut être réitérée dans l’année suivant l’opération puis tous les 2 ans afin de suivre l’évolution des effets de l’intégration dans le temps.

Il n’y a pas de recette miracle à une intégration : les contextes, les cultures, les rapports de forces entraînent une infinité de situations. Tout est donc affaire de dosage et le rôle du DRH sera de rester vigilant à ce que le soufflé prenne. Mais pour que celui-ci ne retombe pas, il est essentiel également de bâtir sur la durée. Une intégration n’est pas le fruit d’une construction sommaire de quelques mois. Elle refonde une nouvelle identité, et doit être perméable aux effets du temps. Le matraquage de communication pendant 6 mois satisfera peut-être les dirigeants et salariés durant cette période ; s’il ne repose pas sur un travail de fond, et un suivi dans la durée, il n’est qu’une illusion d’optique… comme le soufflé raté au sortir du four.    

Constance Corpechot, Jean-Baptiste de Charette

Source: Etude MMC-Audencia 2003

Cette tendance de fond consistant à intégrer au sein des ERP (Entreprise Ressource Planning) la fonction RH  évolue depuis 5 ou 6 ans en s’orientant de plus en plus vers les « best-of-breed » et le « Cloud Computing ».

Dans les années 70, la paie et la gestion administrative ont été les deux premières composantes RH à être informatisées, pour être intégrées dans les PGI au fil des années 90.

Actuellement, ce périmètre fonctionnel s’élargit et les utilisateurs se diversifient : des spécialistes de la fonction RH certes, mais aussi des managers, des employés…

Pourquoi cette évolution ? Observons le contexte.

Il y a moins de 10 ans, les ERP ou PGI RH régnaient sur le marché mondial. Les entreprises s’ouvraient à l’international et  avaient besoin d’outils leur donnant des informations en temps réels pour toutes les fonctions RH, dans une seule et même base. Il devenait vital pour les multinationales d’harmoniser leur gestion des ressources humaines. Cohésion et uniformité des politiques RH : voilà ce qui fut le principal apport du développement des SIRH. Elevés au rang d’outil d’intégration et de standardisation des pratiques, ils ont facilité la gestion des hommes à un niveau mondial, élément fort utile pour la gestion des talents.

Dans un univers de plus en plus concurrentiel, pour rester compétitives et réactives, les entreprises ont fait appel aux ERP, plus sécurisés et attractifs.

Une fois installés, ces progiciels intégrés ont en fait révélé des couvertures fonctionnelles moins homogènes et moins complètes que ce que les entreprises souhaitaient. C’est pour combler ces déficits de fonctionnalités, qu’elles ont eu recours à des développements spécifiques.

Mais là encore ces développements n’ont pas nécessairement couvert l’ensemble des besoins : au-delà d’un certain seuil de personnalisation de l’application, le choix du tout intégré n’était plus pertinent et pouvait s’avérer très couteux.

Or, comment faire évoluer ces outils dès lors même qu’on ne pouvait avoir la certitude que l’organisation et les processus RH de l’entreprise ne changeraient pas, ni qu’on ne pourrait exploiter au mieux les fonctionnalités de ces outils ?

Difficile de trancher dès lors, entre la performance de l’ERP et la flexibilité du Best Of Breed…

 Alors qu’elles sont les tendances actuelles ?…

L’orientation du marché est à l’ouverture des e-services dédiés par processus métier. Par exemple, plusieurs grandes entreprises se dotent d’un noyau dur GA-Paie à partir d’un ERP classique, et le complètent d’outils «best-of-breed » sur des fonctionnalités plus facilement « uniformisables » et donc « appropriables » par leurs nombreuses filiales.

Le retour d’expérience montre, que nombre d’entreprises françaises détricotent leur système de gestion « tout intégré » pour laisser place à des solutions mixtes, intégrant des outils de niches (plus ciblés, plus adaptables, plus riches en fonctionnalités, plus simples) le plus souvent en mode SaaS.

Accentués par la crise et ses restrictions budgétaires, ces différents atouts des « best of  breed » n’ont pas laissé insensibles les DRH et DSI des grands groupes.  Progressivement ils abandonnent les modules « tout intégré » pour les remplacer par des solutions de niche plus en phase avec leurs moyens, et stratégies RH du moment. Certains éditeurs ont depuis, multiplié les efforts sur l’ergonomie de leurs solutions et même racheté des éditeurs « best-of-breed » afin de renforcer leurs couvertures fonctionnelles (ex : rachat de Nakisa par SAP, un outil de gestion des talents et de carrière, accès à des « best-of-breed » totalement intégrés dans l’offre de la solution Fusion d’Oracle…). 

… et les tendances futures ?

 L’analyste Forrester nous dit que l’informatique « dans le nuage » ou cloud computing* va représenter 4 %  de part de marché des ERP et in fine des « best-of-breed », d’ici 2015 soit près de 2 milliards de dollars de revenu.

On est cependant loin des 50 milliards de dollars que devrait représenter le marché mondial des ERP en 2011.

Dans un futur proche, les DRH disposeront d’outils plus pointus et conformes à leurs besoins. De leur côté, les DSI n’auront plus à se soucier de la puissance de calcul de l’application, du stockage des données ou du réseau…et ils paieront à hauteur de leur consommation.

Mais avant d’entamer leur révolution dans les TIC et déstabiliser le marché classique des ERP RH, les solutions cloud RH devront gagner en maturité et avoir une vision claire sur les aspects juridiques et sécuritaires liés au stockage des données « sensibles ».

Grâce ou à cause de l’essor des nouvelles technologies (ASP, SOA, SaaS, Cloud), la vision d’un ERP RH en tant que solution RH globale et généraliste semble donc fortement évoluer, pour s’ajuster aux attentes des attentes des grandes entreprises. L’évolution de la fonction RH vers un rôle plus stratégique et la prise en compte des spécificités locales des filiales exigent en effet des outils plus de souples.

A moyen terme (et la tendance est déjà engagée), même les grands groupes pourraient faire évoluer leurs fonctions stratégiques de GRH (gestion des talents, recrutement, compétences, évaluation…) vers des outils spécialisés en mode « web services ».

Elles y gagneraient en efficacité, en se concentrant sur l’élaboration de la stratégie RH, relayées par des outils flexibles et spécialisés du marché, pour la déclinaison opérationnelle, tout en allégeant considérablement leur budget (grâce à un hébergement et une maintenance externalisées de ces solutions, et à un cycle de déploiement plus court).

 D’évidence, les éditeurs de progiciels devront donc étoffer leurs offres commerciales en proposant une palette de services RH complète tout en garantissant une veille sociale (par métier, par convention collective).

Claire Lafargue, Nouri Trabelsi

*A des fins de vulgarisation, le cloud computing peut se comprendre de la façon suivante : Comme pour l’eau, l’électricité, le gaz ou le téléphone, où l’on doit se brancher sur  une « prise » pour pouvoir en bénéficier via un abonnement, il faudra en faire de même pour bénéficier des services d’une solution RH (quelle qu’elle soit) en se branchant à une « prise » informatique reliée à un data center (non pas dans un nuage mais bel et bien sur un endroit de la planète).

** Software as a Service, Platform as a Service, Infrastructure as a Service

NB : quelques définitions

Best-of-breed : solution logicielle offrant des fonctionnalités avancées sur un métier précis.

Cloud computing : solution applicative accessible via un « abonnement » depuis internet et entièrement hébergée depuis un data center

SaaS : c’est proposer un abonnement à un logiciel plutôt que l’achat d’une licence

PaaS : c’est la mise à disposition à des entreprises d’un environnement « middleware » immédiatement disponible où l’infrastructure est masquée

IaaS : c’est la création de la plateforme et l’exécution des langages de programmation du système d’exploitation et de l’accès aux fichiers.

Parmi elles :  

• Une somme de valeurs, issues d’un consensus largement partagé : « croissance durable », « intégrité », « solidarité », « diversité »… Des laisser- passer permettant à l’entreprise d’être reconnue conforme aux exigences de notre société : entreprise « éthique », entreprise « responsable », entreprise « respectueuse de ses salariés », entreprise « engagée »…
• Une épopée fantastique, une mythologie familiale, une « belle histoire » (à peine romancée), fierté de ses dirigeants.

Quelle que soit l’alchimie retenue, on n’a pas trouvé meilleur liant jusqu’à présent pour rassembler les salariés sous une bannière commune, mobilisatrice car porteuse d’un message.

Mais dans la « vraie vie », est-il vraiement aussi facile de décreter une culture ? L’Université d’entreprise a-t-elle un rôle à jouer dans la diffusion de cette culture, souvent en évolution ? Et ne peut-elle pas apporter plus encore ?

La culture, ça s’apprend ! L’université d’entreprise comme diffuseur de la culture.

Ce qui est culturel n’est pas naturel : les valeurs s’interprètent, les histoires « vraies » ne s’improvisent pas … Le salarié est donc amené à apprendre la culture de son entreprise, non pas comme un cours théorique ni comme une méthodologie appliquée, mais comme un credo sincère… et vécu.  

Fusion-acquisitions, partenariats, joint venture, regroupements d’une part, mondialisation des marchés, des enjeux, de la concurrence d’autre part : l’entreprise est devenue protéiforme, morcelée, divisée en zones géographiques aux business model spécifiques voire concurrents.

Face à cette diversité, l’Université d’entreprise apparaît comme le lieu idéal de diffusion de la culture de cette entreprise globalisée. Elle n’est pas seulement un centre de formation d’excellence, mais aussi un lieu de rencontre et de partage (univers-cité) de problématiques business, de savoir-faire, de connaissance des marchés et des clients.

Afin de transmettre et rendre vivante la culture de l’entreprise, les Universités jouent souvent la recette de la salade de fruits :

1. Regroupez des profils similaires de par leur positionnement au sein de l’entreprise, autour d’une formation théorique ;
2. Déstabilisez-les : sortez-les de leur cadre habituel en les centralisant sur un campus, en mélangeant les nationalités, faites-les sortir de leur zone de confort par des jeux de rôles faisant appel à l’imaginaire et au personnel ;
3. Distillez alors votre message à travers les supports de formation et les discours théâtraux, telles des images subliminales d’un public réceptif ;
4. Laissez agir !

Le bouillon de culture créé par le mélange des ingrédients se révèle souvent meilleur que les fruits eux-mêmes !

Appliquez cette recette à la culture d’entreprise et vous aurez une histoire, des valeurs prêtes à être diffusées auprès de toute l’entreprise. L’Université est un lieu de brassage des profils et des entités de l’entreprise. Autour d’une thématique donnée et dans un cadre propice aux échanges car hors du temps (aspect emprunté à l’académisme), ont lieu des échanges et se tissent des liens. L’Université d’entreprise apparaît dès lors comme un point d’ancrage, centre de gravité de la vie d’entreprise.

La récurrence des formations amènera même les salariés à être confrontés de manière répétée avec cet apprentissage, tout en développant des liens avec leurs confrères de la même communauté.

Mais cette vision académique de la culture reste forcément partielle : l’Université d’entreprise, en tant que lieu du savoir et gardien du temple, évolue à un rythme plus lent que celui du monde professionnel.

Or ce qui n’évolue pas (en l’occurrence, ne s’adapte pas assez vite) est destiné à disparaître : une menace pour la culture d’entreprise ?

La culture, ça évolue ! L’Université comme un co-producteur de la culture

La seule injection de culture par l’Université lui permettra-t-elle de perdurer dans son rôle de créateur de lien au sein de l’entreprise ? N’a-t-elle pas un rôle plus ambitieux encore, et plus durable ?

Les salariés de la génération Y ne revendiquent-ils pas leur liberté face à une entreprise toujours trop envahissante ? Ne sont-ils pas eux-mêmes créateurs de valeurs, de liant, et in fine de culture, par leur implication active sur le web 2.0 et les réseaux sociaux ? N’y a-t-il pas un risque de voir la diffusion de la culture échapper complètement aux canaux « officiels » de l’entreprise ?

En favorisant les échanges transverse au sein de l’entreprise, en s’y insérant au lieu de les rejeter ou de les combattre, l’Université d’entreprise doit pouvoir se positionner dans un rôle de pilote de la culture, au-delà des sessions faites en ses murs.

• L’Université aurait tout à gagner à mieux participer à l’après-formation en instituant et animant des réseaux sociaux, sur le principe des réseaux d’alumni.
• Les stagiaires pourraient être davantage créateurs. Les participants pourraient se voir proposer d’actualiser les contenus en continu, voire de participer à leur diffusion en animation des réseaux ou des formations elles-mêmes.
• L’université pourrait susciter des échanges entre l’interne et l’externe : en l’espèce, la comparaison entre une culture affichée et la perception, notamment par les clients, est souvent révélatrice.   

La formation à la culture au sein de l’Université d’entreprise apparaît alors comme le point de départ d’une dynamique de plus grande ampleur : l’Université d’entreprise devient non seulement « diffuseur » mais aussi « capteur » des évolutions de la culture, tout en assurant leur actualisation avec les salariés eux-mêmes.

Maria Arnoux & Jean-Baptiste de Charette

La gestion des hauts potentiels, instituée comme dispositif de développement individuel, n’a pas de sens si elle n’est pas couplée à la gestion de carrière elle-même. Le haut potentiel n’est ni totalement une récompense, ni totalement un attribut : il répond à un besoin. Celui de l’entreprise de préparer des collaborateurs à occuper à long terme des postes clés de l’entreprises. Le focus « carrières » doit donc venir s’assoir à la table du jury, et irriguer toute la réflexion sur les Hi Po.

La détection des hauts potentiels : la voix du talent doit pouvoir chanter la partition de l’entreprise…

La voix du talent

Les dispositifs de Hi Po ont été généralisés depuis une quinzaine d’année : ils sollicitent en général les responsables hiérarchiques et les responsables des ressources humaines autour de l’idée de détection dans un processus d’escalades successives. Cette détection repose généralement sur deux axiomes, à équilibrer.

• La performance constatée : le haut potentiel doit avoir apporté la preuve de son excellence. 
• Le potentiel : on doit pronostiquer une perspective de développement futur. On lui prête un avenir prometteur.

Focalisé sur ces deux notions, RH et managers passent au scanner les ressources qu’elles suivent. Bien souvent, réflexe humain, les détecteurs ont tendance à rechercher des profils qui leur sont similaires. Un « futur moi » en quelque sorte… Et de plus en plus, les managers sont incités, voire objectivés sur leur capacité de détection. Le volume ou le ratio de Hi Po étant en la matière l’indicateur le plus simple… et le moins pertinent !

Une question essentielle manque donc à l’appel de cette réflexion : « mais de qui (et non combien) aura-t-on besoin demain aux postes clés ? »

La partition de l’entreprise

L’alignement des politiques RH au business et à la stratégie de l’entreprise ne peut rester une antienne : un moyen de la diffuser concrètement dans les organisations consiste donc, sur ce sujet, à définir des critères supplémentaires à l’exercice de détection : les qualités et valeurs attendues (entreprenariat par ex.), le profil recherché (pays particuliers, langues et cultures), les compétences ou champs de connaissance (l’électrique, le développement durable, le digital, etc.).

Cette réconciliation entre un vivier et les besoins RH impulsés par la stratégie business est souvent faite, en bout de chaîne, dans le comité Hi Po au niveau des comités de direction ou Comex. Il faut désormais procéder à sa diffusion à tous les échelons de la détection. Et peut-être donner des objectifs davantage ciblés par besoins que par volumes.  

La carrière du Hi Po : cocooner ou éprouver ?

Cocooner…

Le statut de Hi Po, officialisé ou non, est avant tout perçu comme une reconnaissance. Au-delà de la variétés des dispositifs, une forme de cocooning s’impose comme le mode privilégié de rétention. Et voilà notre gagnant de la « Nouvelle Star » intégrant la Star Academy !

Toutes les entreprises ont institué des dispositifs de formation spécifiques pour les Hi Po. Ces cursus, voire ces écoles, incitent généralement moins à accroître l’expertise du Hi Po (déjà reconnue en partie) qu’à le développer en termes de management et leadership, de vision stratégique, voire d’ « ouverture sur le monde ». Attendus et bénéfices de tous ces programmes : le Hi Po va y développer son réseau professionnel interne, et donc sa compétence « organisationnelle ».

Ne peut-on pas apprendre plus de ces parcours ? Ne sont-il pas aussi un lieu privilégié pour évaluer, professionnaliser, émuler, voire innover ?

Les dispositifs d’assessment commencent ainsi à se généraliser dans les programmes Hi Po. De même, on pourrait voir émerger un principe d’apprentissage de métiers connexes ?

En effet, aujourd’hui, le principe de mobilité fonctionnelles sur des métiers variés constitue la règle de carrière des Hi Po. Cette mobilité relève souvent du défi et elle permet d’éprouver le Hi Po. Il serait pertinent de mettre en place les conditions de réussite de ce parcours. Sans remettre en cause la « majeure », domaine de compétence clé sur lequel le Hi Po fonde sa carrière, l’idée est d’inciter ces apprenants exceptionnels à se former à une « mineure », second domaine de spécialisation, choisi ou imposé, qui saura l’aider dans son parcours diversifié.

Enfin, hormis la constitution de réseau, le parcours de formation des Hi Po sont assez passifs en ce qu’il n’apporte pas de valeur directe à l’organisation. Si les meilleurs (ou futurs meilleurs !) sont réunis, pourquoi ne pas attendre également de leur part une réflexion ou un contribution sur la stratégie de l’entreprise ? En leur confiant un dossier ou une étude stratégique à présenter au Comex, ou un groupe de travail transverse pour une durée déterminée (un semestre par exemple), le programme permet une prise directe avec l’entreprise et une mise en application opérationnelles des concepts appris.

Eprouver…

La carrière de Hi Po est souvent définie par des critères simples : une carrière internationale, accélérée (prendre des postes N+2 à un horizon de 5 ans), jusqu’à atteindre un niveau de Codir. Au-delà de ces principes, peu d’entreprises définissent des parcours types de Hi Po, adaptables et des profils nécessairement variés.

Comme en matière de formation et de détection, le risque est souvent de considérer la catégorie comme homogène et faire passer le label Hi Po devant la compétence, le transformant ainsi en capacité (usurpée) à occuper une fonction. A nouveau il est nécessaire de mettre en adéquation des profils prometteurs dont la carrière est à prévoir avec les besoins stratégiques de l’entreprise, caractérisés in fine en postes clés. Une GPEC des Hi Po ? C’est en quelque sorte l’exercice qui doit être mené.

Leurs mobilités successives sont aujourd’hui surtout conçues pour rendre service (voire allégeance) à l’entreprise. Elles sont perçues également comme des épreuves à surmonter.

Le modèle maniant la carotte (la Star Academy…) et le bâton (la mobilité imposée en Chine…), s’il a fait ses preuves, ne paraît plus adapté. La génération Y qui déboule accepte moins de subir une carrière de telle sorte. Leur engagement est le fruit d’une réciprocité, relation mature ente une perspective de carrière, sa valorisation et ses contraintes et les besoins de l’entreprises, préparés et transparents.

Cette évolution incite donc les DRH et les Comex à individualiser, professionnaliser et « métierisier » les parcours de Hi Po. En l’occurrence, si la route ne peut être tracée de manière précise à 20 ans, la visibilité des deux ou trois prochains postes, et l’émergence d’une dominante (commercial, production, IT, etc.) semblent un minimum qu’il faut challenger. La variété des postes tenus, leur environnement, doivent également faire l’objet d’une réflexion. Ainsi par exemple, les postes en mode projet, ou les fonctions transverses sont aujourd’hui souvent délaissés par ce type de profils car peu valorisés alors qu’ils offrent des perspectives intéressantes pour les collaborateurs et sont de plus en plus ancré dans les modes de fonctionnement des entreprises.

Le modèle de carrière ne peut plus être celui de la starlette redevable de sa carrière à son agent mais doit basculer vers une quasi-contractualisation du développement, au travers d’engagements réciproques et transparents.

Passer du sprint au marathon : une transition à prévoir

La finalité du Hi Po n’est pas de sauter d’un poste à l’autre dans une frénésie de développement personnel et de dévotion à son entreprise. La finalité est de se préparer un jour à accéder à des postes de responsabilité (de type Codir) exigeant une connaissance large et une capacité de prise de recul.

Ces fonctions, de nature relativement différentes, exigent surtout de s’installer dans la durée : la stabilité de la direction est souvent un facteur de succès des entreprises. Il s’agit donc d’adopter une posture nouvelle à laquelle leur parcours les ont peu préparés .

Ce passage du sprint au marathon exige d’adopter un nouveau souffle, parfois une nouvelle technique. Cette transition aussi doit s’accompagner.

Cécile Atlan & Jean-Baptiste de Charette

La mise en avant de cette identité de « partenaire stratégique » sous-entend que son rôle opérationnel est devenu moins crucial pour l’entreprise. Le métier « RH généraliste » est ainsi un peu chahuté dans son rôle originel.

Dance ce contexte, l’avenir du DRH généraliste sur un site de production ne manque pas d’interrogation : Le DRH d’usine un métier à réinventer ? Quels sont les nouveaux visages et contours de ce métier ? Le DRH d’usine est-il « l’homme à tout faire » du directeur d’usine ou « le multi-spécialiste »dont les talents sont mis au profit de la fonction Ressources Humaines ?

La fonction RH s’est régulièrement transformée au sein des entreprises. Elle a été l’objet de nombreux aggiornamenti  qui ont mis en avant des rôles plus complexes pour le DRH

C’est un fait nouveau mais pérenne : le DRH siège désormais dans les comités de Direction. Il n’est plus là seulement en support du « business ». Il  élabore des stratégies RH pour répondre aux enjeux du business. Son rôle est déterminant, sa valeur ajoutée évidente.

On n’attend plus de lui qu’il soit réactif mais proactif : connaissant l’évolution des métiers, il doit anticiper sur les futurs besoins en talents et compétences.

Il doit avoir une sensibilité « stratégie d’entreprise et résultat ». Ainsi, au-delà d’évaluer des compétences il évalue des performances, et ne peut plus prendre de décisions sans tenir compte de ce paramètre.

Il n’est plus là seulement pour conseiller mais pour challenger …

Autrement dit, on attend du DRH qu’il prenne part à la réflexion stratégique et que l’ensemble des décisions et actions qu’il met en place contribue à accroître la compétitivité globale de l’organisation. On attend de lui une vision, une prise de risque et des résultats.

Si le rôle de « partenaire stratégique » du DRH est tant mis en avant, cela sous-entendant que son rôle opérationnel est devenu mineur…

Les nouveaux enjeux de la fonction RH (performance, diversité, obligations légales,  responsabilité sociales et environnementales,…) amènent le DRH à se recentrer sur des activités dites à « valeur ajoutée ». Car c’est ainsi qu’il peut  jouer pleinement son rôle de « business partner ».

Ce nouveau positionnement laisse entendre et comprendre que ses activités dites « opérationnelles » sont de moindre valeur ajoutée pour l’entreprise. 

Tout cela est la résultante d’un double mouvement : d’externalisation d’activités confiées à des sous-traitants d’une part, et « d’internalisation » d’autres activités, déléguées aux managers, d’autre part. Comme le souligne le dernier Panorama RH de BearingPoint sur «Le rôle RH du manager», les managers se voient en effet confier de pus en plus de tâches RH, auparavant absentes de leur feuille de route.

Le métier de base d’autrefois, de DRH généraliste, plus humain que stratège, plus juriste que financier, plus social que communicant, se trouve ainsi chahuté, bousculé dans ses fondements et ses objectifs.

Le métier de DRH d’usine nécessite-t-il d’être repensé ?

Le DRH d’usine est au coeur d’une petite révolution. De fait, la mondialisation de l’économie a donné de véritables coups de bélier dans le portail d’entrée de l’usine ! Le mouvement est en marche. Rien ne semble lui résister.

La pression sur les prix, le rythme de l’innovation toujours plus soutenu, la concurrence des pays à faible coût de main-d’œuvre… ont placé le DRH d’usine au centre d’un tumulte qui a perturbé sa fonction et la vision qu’il en avait.

Il s’est vu dépouillé de ses équipes au fur et à mesure des mouvements de rationalisation et de mutualisation. Les sites décentralisés se sont « vidés » de leur fonction RH, notamment des équipes d’administration RH, au profit de centres mutualisés ou de pôles d’expertise. Le DRH de site semble donc de plus en plus isolé et démuni.

Cette évolution présente toutefois de nombreuses limites et quelques risques, notamment celui de déconnecter la fonction RH de ses problématiques sociales voire éthiques, et de passer à côté de son rôle fondamental d’accompagnement des hommes au sien de l’entreprise et dans leur parcours.

 De nouveaux rôles et responsabilités éminemment locales apparaissent pour le DRH d’usine

Certes, assurer l’adéquation entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires reste toujours inscrit en lettres capitales dans sa feuille de route. Mais le DRH doit aussi savoir inventer de nouveaux modes d’organisation du travail, briser les structures pyramidales, introduire de la flexibilité, donner plus de liberté et de responsabilité aux équipes, associer les salariés au  projet industriel… Le tout dans une paix sociale parfaite !

A cette palette de talents assez universels,  s’ajoutent des responsabilités éminemment locales :

• Les problèmes d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail restent primordiaux au sein des usines et centres de production. La définition d’une politique visant à améliorer les conditions de vie, de travail et de sécurité au sein de l’entreprise et sa mise en œuvre nécessite pour lui un fort ancrage local, et une parfaite connaissance des hommes et des process.
• Le DRH de site est également attendu comme le garant du collectif, comme le moteur de la prévention des risques psycho-sociaux, comme l’animateur des initiatives managériales.  Il assure le lien social et n’hésite pas, à descendre dans les ateliers… Il est sur le terrain auprès des équipes. Il est une voix, une personne. Il fonde la confiance et veille à la cohésion.
• Par ailleurs, sur les sites industriels les relations sociales sont souvent plus marquées. Le management a alors  besoin de s’appuyer sur un expert du droit social et de la négociation syndicale. Le DRH est l’artisan, la cheville ouvrière d’un bon climat social.

Le DRH d’usine : « homme à tout faire » du directeur d’usine ou « multi-spécialiste » au profit de la DRH ?

Le DRH d’usine est un DRH qui sait tout faire ! On lui demande de maîtriser des compétences plus variées et plus pointues qu’hier. Homme orchestre ou déesse Shiva, selon, il est de tous les chantiers, partout, tout le temps.

• Il doit travailler sur moult accords-cadres (GPEC, stress et risques psychosociaux), accord Seniors, accord Participation & Intéressement…Il doit mener des NAO sur des sujets relatifs tant à la gestion de la diversité ou de l’égalité, qu’à l’intégration des hommes.
• Il doit être un virtuose de la négociation : Les plans de restructuration et de licenciement sont des événements qui n’ont plus de secret pour lui. A lui de savoir naviguer dans les dédales du Code du travail ! Sa maîtrise parfaite de l’art de la négociation sera là pour désamorcer les éventuels conflits sociaux !
• Il doit savoir bâtir et animer un réseau. Un réseau ouvert sur l’international bien sûr,, mais aussi ancré dans l’environnement économique local. Le DRH d’usine sait parfaitement combien il a intérêt à nouer de vraies relations avec les élus locaux, les représentants des Pouvoirs publics et, plus généralement, les différents acteurs économiques de son tissu régional.

A la fois généraliste et spécialiste, il doit développer l’engagement collectif et savoir individualiser les carrières. Le DRH d’usine est le jalon, le repère, celui qui fédère le collectif  en valorisant l’individu et prêtant l’oreille aux problèmes humains.

Les visages du DRH d’usine de demain

Impossible ci de généraliser. Ce serait probablement abusif et vite contredit par le terrain, car chaque mariage de variables (taille, culture, orientations stratégiques, secteurs d’activité,…) offre un portrait original et différent du DRH d’usine.

Les problématiques dominantes que l’on risque de voir apparaître et qui, à notre sens, influenceront significativement  le DRH d’usine relèvent de la gestion des âges, du mixage des générations, du transfert de savoir-faire, de l’intégration des jeunes, et de la diversité dans son ensemble.

D’autre part, grâce ou à cause du développement d’une logique « Business », le DRH d’usine devra se prépare à assumer de nouvelles responsabilités:

• Le DRH d’usine de demain sera de plus en plus concerné par la recherche croissante de compétitivité de son usine. Il sera immanquablement ouvert à l’international.
• Le DRH d’usine de demain aura à évoluer dans une logique du « Tout Juridique ». Qu’il le veuille ou non, le mouvement vers une judiciarisation de la fonction RH est en marche. Il doit s’y préparer.
• Le DRH d’usine de demain sera-t-il un directeur de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise ? Peut-être. Probablement même. La dimension RSE aura en tout cas inévitablement un impact sur la fonction RH.
• Le DRH d’usine de demain devra développer de l’empathie envers les salariés. Il devra décoder avec perspicacité et largeur d’esprit tous les comportements dans l’entreprise.  Et au travail, ces derniers continueront à évoluer dans le sens d’un arbitrage de plus en plus fin, mesuré et pénétré de discernement, entre vie professionnelle et vie privée.

Mais ce qui modèlera le DRH d’usine de demain, ce sont surtout les problématiques auxquelles devra faire face l’entreprise, et l’intérêt que le « corporate » portera au métier de DRH dans les usines. Cet intérêt devra être à la mesure des responsabilités que porte désormais le DRH, c’est-à-dire total.

Muriel Huriot